Компоненты и уровни организационной культуры

По мнению многих исследователей, организационная культура включает следующие компоненты:

• 1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
• 2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;
• 3) особенности поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
• 4) нормы, принимаемые повсеместно в организации, например: «заработал — получил», или: «как обоснованно отказаться от нового задания». К нормам относятся и так называемые правила игры, которые каждый новичок должен освоить;
• 5) психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет всю культуру организации. Однако все вместе они могут дать достаточно полное представление о ней.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации.

Более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

С точки зрения Эдгара Шейна, перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, различающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям» (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Трехуровневая модель организационной культуры по Э. Шейну.

Уровень 1. Представления об окружающем мире, человеке и обществе

Это наименее обнаруживаемый уровень, связанный с мировоззрением. Мировоззрение более, чем любой другой аспект организационной культуры, связано с этнической культурой и религиозными представлениями.

В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: место красит человека. Кстати говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы.

Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где мировоззрения сотрудников значительно различаются. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть — это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с «аборигенами», состоит в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. На деле это означает, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации. Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности «аборигенов» .

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые мотивируют его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о причинах тех или иных его поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой пояснить почему так поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из такой беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации «с младых ногтей». Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.