Координация и контроль в системе менеджмента

Координация как функция в системе менеджмента

Координация (от лат. со (cum) совместно и ordinatio — упорядочение) — согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие (действий, понятий, составных частей чего-либо). Функция координации является одной из административных функций по классификации А. Файоля. Координировать по Файолю — значит «связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия». В современном экономическом словаре координация определена как «составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы». В учебнике «Теория организации» Б. З. Мильнера дано следующее определение: «Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач» .

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. И чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно создание формальных механизмов координации, иначе такая деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, но не всей организации в целом.

Основные формы координации в организации

Координация может осуществляться в различных формах, которые можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда?

Рассмотрим механизмы координации, предложенные Г. Минцбергом и Б. З. Мильнером.

Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, раскрывающих способы, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 9.1):

• — взаимное согласование;
• — прямой контроль;
• — стандартизация рабочих процессов;
• — стандартизация выпуска;
• — стандартизация навыков и знаний (квалификации). Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда

Рис. 9.1. Механизмы координации по Г. Минцбергу:

а) взаимное согласие; б) прямой контроль; в) стандартизация осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших организацияхнапример, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Этот механизм применяется также и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, так как для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу, что в общем не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы, организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Его можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто, что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация применяется во многих как крупных, так и небольших организациях.

Стандартизация выпуска — когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Используется тогда, когда невозможно стандартизировать ни труд, ни его результаты. Обычно работник обучается еще до прихода в организацию. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует, так как координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника, у них возникает необходимость скоординироваться в своих действиях. Люди, работающие в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально и используют самую удобную для этого форму координации — взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее, возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, и наилучшей формой координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, т. е. спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако, если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму — взаимному согласованию. Как показывает опыт, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

Па практике организация не может полагаться на один-единственный механизм координации и, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения. Даже на самой автоматизированной (т.е. высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Согласно Б. З. Мильнеру для осуществления координации организация может использовать один или несколько механизмов:

• — неформальную непрограммируемую координацию;
• — программируемую безличную координацию;
• — индивидуальную координацию (со стороны руководителя или специально назначенного руководителя);
• — групповую координацию.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны организации в случае, если невозможно заранее предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Такая координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Для повышения эффективности неформальной координации должен быть соблюден ряд условий: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения; ему необходимо четко представлять, что от него требуется; работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи. Ни одно предприятие не может работать без использования добровольной координации.

Если не создано соответствующих условий для неформальной координации, а также при увеличении размера организации и существенном изменении кадрового состава, может быть использована программируемая безличная координация. Суть этого механизма заключается в установлении способа решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий (например, установление предельных сроков выполнения планов).

Индивидуальная координация используется в связи с тем, что работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Различают два подхода к индивидуальной координации. При первом подходе координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинено не менее двух подразделений. Для решения возникшей между подразделениями проблемы руководитель либо принимает необходимое в текущей ситуации решение, либо в рамках своих полномочий устанавливает процедуру взаимодействия для предотвращения проблемных ситуаций в будущем. При втором подходе координацию осуществляет специально назначенный координатор (руководитель проекта, руководитель по продукту, представитель заказчика и т. д.).

Групповая координация осуществляется путем проведения обсуждений и принятия согласованных решений на совещаниях групп — комитетов или специально созданных комиссий.

Сопоставление приведенных выше классификаций механизмов координации дано в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Механизмы координации по Г. Минцбергу и Б. З. Мильнеру