Организация в фокусе психологического исследования

Вопрос о том, каким образом референтные отношения в организации могут влиять на осуществляемые в ней изменения, послужил стимулом для проведения эмпирического исследования^[1]. В основу исследования легла идея, что система референтных отношений в организации как разновидности социальной общности в целом сходна с системой референтных отношений в малой группе, но, безусловно, ей присуща и некоторая специфика. Одной из наиболее ярких и важных особенностей является то, что в организации система референтных отношений накладывается на формально-иерархическую систему отношений. Это приводит к тому, что важным моментом в функционировании группы (организации, подразделения, отдела, бригады и т. п.) является наличие помимо формального лидера (руководителя) еще и референтного лидера. Есть все основания ожидать, что референтный лидер не всегда совпадает с лидером формальным. Референтным лидером по какой-либо причине может стать более высоко стоящий руководитель, сотрудник, обучающий членов данной группы, кто-нибудь из членов группы или даже сотрудник организации, формально не связанный с данной группой. Следовательно, можно предположить, что эффективность изменений, проводимых в определенной группе, зависит от того, кто их проводит, а конкретно, от того, насколько тот человек, который осуществляет изменения, является референтным для данной группы. Если мы, например, говорим о нормативной функции референтных отношений, то можно утверждать, что изменения, проводимые референтным лицом, т. е. формирование новых норм в группе пройдут гораздо более успешно, чем те же изменения в той же группе, осуществляемые формальным руководителем. Следовательно, изменения, проводимые в организации, необходимо осуществлять с учетом референтных отношений, сложившихся в ней. Какова же специфика этого фактора организационных изменений, если рассуждать теоретически? Во-первых, этот фактор может оказывать значительное влияние в тех ситуациях, когда необходимость изменений не очевидна для сотрудников. Тогда референтность выступает как канал более эффективного коммуникативного воздействия. Во-вторых, этот фактор может играть значительную роль в том случае, если результат изменений не связан непосредственно с увеличением выгод для сотрудников, а возможно, связан, наоборот, даже с уменьшением этих выгод. В-третьих, очевидно, что референтные отношения необходимо учитывать в большей степени, когда осуществляются изменения в корпоративной культуре, нежели при изменениях в содержании (характере) трудовой деятельности работников. Обобщая, можно утверждать, что систему референтных отношений необходимо задействовать при осуществлении тех изменений, которые должны сопровождаться формированием дополнительной, зачастую нестандартной мотивации сотрудников для осуществления этих изменений. Еще одной особенностью рассматриваемого фактора является то, что критерием оценки степени (силы) его воздействия на осуществляемые изменения является скорее всего не скорость и количество затраченных ресурсов, а удовлетворенность сотрудников проводимыми изменениями. В связи с этим необходимо отметить, что в рамках новейших подходов к управлению персоналом показатель удовлетворенности сотрудников является одним из самых важных.

Методика исследования

На основе проделанного теоретического анализа был сделан вывод, что для изучения проблемы референтных отношений как фактора организационных изменений необходимо рассмотреть взаимосвязь степени референтности руководителя, осуществляющего изменения в организации, с уровнем эффективности реализации этих изменений, обращая особое внимание на уровень субъективной удовлетворенности этими изменениями сотрудников как на критерий эффективности организационных изменений. Следует отметить при этом, что референтные отношения индивида, а тем более группы представляют собой сложную многоуровневую систему, где между субъектами отношений существуют одноили двусторонние связи различной интенсивности и устойчивости. Для исследования референтности в качестве фактора чего-либо необходимо выделить наиболее интенсивные и устойчивые референтные отношения, при этом достаточно, чтобы они были односторонние. В группе такие характеристики наиболее соответствуют референтному лидерству. Таким образом, цель исследования заключалась в том, чтобы установить характер связи между особенностями референтных отношений в организации и эффективностью организационных изменений, а именно, связи степени референтности руководителя, проводящего изменения, и уровня эффективности их проведения. В качестве гипотезы было выдвинуто предположение о том, что уровень эффективности организационных изменений зависит от уровня референтности лица, осуществляющего эти изменения, т. е. чем выше в группе, в которой осуществляются изменения, референтность лица, проводящего изменения, тем эти изменения эффективнее.

Исследование проводилось на базе воронежской издательской организации «Камелот-Медиа». По замыслу работы необходимо было отобрать несколько формальных малых групп людей, объединенных совместной производственной деятельностью, входящих в состав одной организации и сходных по композиции. Таким требованиям в выбранной организации соответствовали четыре бригады операторов по приему бесплатных объявлений и четыре бригады рекламных представителей. Поскольку гипотеза предполагала наличие определенной зависимости между двумя переменными, то для ее подтверждения нам было необходимо осуществить экспериментальную процедуру. Квазиэкспериментальный план исследования был выбран в связи с тем, что в данных условиях невозможно случайное распределение участников в группы с разным уровнем независимой переменной, как того требует экспериментальное исследование. В качестве независимой переменной был принят уровень референтности лица, осуществляющего изменения, для группы, в которой эти изменения происходят. Использовались два уровня независимой переменной: референтное лидерство, формальное лидерство. В качестве зависимой переменной выступил уровень эффективности осуществляемых изменений, определяемый по четырем критериям: степень достижения цели, время, за которое осуществлены изменения, количество ресурсов, затраченных на проведение изменений, и удовлетворенность сотрудников этими изменениями. Для установления, кто из менеджеров относится к референтным лидерам, применялась референтометрическая процедура Е. В. Щедриной. Выбор этой методики обусловлен тем, что она на данный момент является основным и, строго говоря, единственным инструментом для выявления системы референтных отношений в группе. В свою очередь, для определения уровня эффективности осуществленных изменений были использованы метод экспертного опроса и методики «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой», «Шкала субъективного благополучия» для измерения уровня удовлетворенности сотрудников изменениями. Выбор этих методик обусловлен тем, что они в наибольшей степени отражают исследуемый феномен.

В изучаемой организации в момент проведения исследования осуществлялось внедрение новых компьютерных программ. Сначала это касалось операторов (новая программа для оптимизации процесса приема объявлений), затем — рекламных представителей (для оптимизации процесса учета количества и стоимости принесенной рекламы). Исследовательская задача заключалась в том, чтобы проследить процесс организационных изменений, т. е. освоение работы с новыми программами в каждой из бригад под руководством лиц с разным уровнем референтности, и оценить степень эффективности этих изменений в разных бригадах. Для того чтобы получить максимально достоверные результаты необходимо было учесть несколько моментов. Во-первых, следовало выделить ряд групп (в нашем случае — по четыре бригады в каждом из отделов), которые сходны по своему составу. Бригады в каждом из отделов близки по возрастной (операторы — 22−32 года, рекламные представители — 25−37 лет) и половой (операторы — все женского пола, рекламные представители — 2−3 мужского пола в бригаде, остальные — женского) характеристикам. Все сотрудники данной организации имеют высшее образование, причем и операторы, и рекламные представители, чаще всего имеют высшее гуманитарное образование (операторы — 55 человек из 60, рекламные представители — 52 человека из 60). Кроме того, при приеме на работу все сотрудники организации проходят предварительное тестирование, поэтому бригады в каждом из отделов «выравнены» и по индивидуальным особенностям сотрудников. Примечательно, что бригады составлены с помощью методики MBTI, что позволяет осуществить равномерное распределение сотрудников с различными индивидуальными характеристиками, измеряющимися данным тестом, по разным бригадам. Поэтому можно было говорить о высокой степени соответствия бригад в рамках каждого отдела друг другу, что существенно снижает угрозу проявления эффектов отбора. Во-вторых, в квазиэкспериментальном исследовании было выбрано сочетание плана с неэквивалентной контрольной группой и плана временны? х серий. Такое сочетание позволяет контролировать эффекты и фона, и созревания. В-третьих, в любом квазиэкспериментальном исследовании присутствуют побочные переменные, наиболее значимые из которых необходимо контролировать. Рассмотрение факторов, отнесенных на основе теоретического анализа к наиболее значимым, позволило высказать предположение, что фактор коммуникации оказывает практически одинаковое воздействие на разные группы, так как они в равной мере включены в систему коммуникативных связей организации, обладают одинаковой информацией обо всем, что касается нововведения, и для его реализации в группе складывается коммуникативная структура типа «колесо». Ценностноориентационный фактор также скорее всего не играл решающей роли, поскольку в данной ситуации влияние на все группы оказывает единая организационная культура, которая, если и имеет некоторые особенности в разных сегментах организации, то этими сегментами как раз и являются отделы. Что касается особенностей лидерства, то фактор, который можно проконтролировать, — это стили лидерства руководителей, осуществляющих изменения в каждой из групп, и их менеджерский потенциал. Для проведения исследования были выбраны менеджеры с ярко выраженным демократическим стилем лидерства и с высоким уровнем выраженности менеджерских способностей.

Исследование проводится в три этапа. Первый этап — предварительная диагностика — включает в себя диагностику системы референтных отношений в организации с помощью референтометрической процедуры. На основе полученных данных выбираются менеджеры, которые будут выступать инициаторами изменений в каждой из групп. В трех группах (экспериментальных) это менеджеры, являющиеся одновременно референтными лидерами (один уровень независимой переменной — наличие воздействия), а в одной (контрольной) группе — менеджер, не являющийся референтным лидером (другой уровень независимой переменной — отсутствие воздействия). Второй составляющей предварительной диагностики является проведенная четыре раза с определенной периодичностью (каждые две недели) диагностика субъективной удовлетворенности сотрудников своей работой. На втором этапе-экспериментальное воздействие (реализация изменений) — менеджерам предлагается внедрить разработанную программу в отведенных им группах. Выделение для этого нескольких менеджеров официально объясняется тем, что необходимо как можно скорее осуществить внедрение, и наличие нескольких менеджеров, а не одного для всех групп оптимизирует процесс. Далее предлагаются равные ресурсы на освоение новой программы (часть рабочего времени, место, техника, инструкторы — программисты). На этом этапе осуществляется наблюдение за проведением изменений, оценка скорости их осуществления и сопутствующая диагностика по критерию субъективной удовлетворенности сотрудников (на следующий день после начала эксперимента). Диагностика проводится сразу после занятий по работе с новой программой для получения более адекватных результатов. Началом следующего этапа — диагностика по итогам воздействия — можно считать достижение каждой из бригад прогнозируемого программистами, составлявшими программу, нового уровня эффективности деятельности (показатель — количество принятых объявлений). На этом этапе проводится экспертная оценка по трем критериям (из четырех) успешности изменений, поскольку по первому критерию «степень достижения цели» изменения во всех группах имеют одинаковый уровень — цель полностью достигнута. Помимо этого проводится итоговая (дважды, через две недели) диагностика субъективной удовлетворенности сотрудников.

Проведенное таким образом изучение влияния референтных отношений на различные параметры организационных изменений позволило сделать следующие выводы.

• 1. Осуществление организационных изменений менеджерами, имеющими разный уровень референтности в своей группе, происходит с разной эффективностью. Это выражается в количестве ресурсов, затрачиваемых менеджером на осуществление изменений, времени, за которое реализуется нововведение, удовлетворенности сотрудников этими нововведениями и их реализацией.
• 2. Количество ресурсов, использованных менеджерами, имеющими разный уровень референтности, различается незначительно. Но хотя разными менеджерами в разных группах было использовано примерно равное количество ресурсов, эти ресурсы использовались с разным уровнем интенсивности. Менеджеры с большим уровнем референтности использовали отведенные ресурсы более интенсивно.
• 3. Проведение организационных изменений менеджерами, являющимися референтными лидерами в группе, происходит значительно быстрее, чем внедрение изменений менеджерами с низким уровнем референтности.
• 4. Осуществление организационных изменений менеджерами, являющимися референтными лидерами в группе, сопровождается высоким уровнем удовлетворенности членов группы своей деятельностью и этими изменениями, тогда как реализация изменений менеджером с низким уровнем референтности приводит к понижению уровня удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и проводящимися изменениями.
• 5. Таким образом, в общем виде можно утверждать, что эффективность реализации изменений менеджерами с высоким уровнем референтности выше, чем эффективность реализации изменений менеджерами с низким уровнем референтности. Это связано с тем, что при равных показателях эффективности по критерию «степень достижения цели» и незначительно отличающихся показателях эффективности по критерию «количество ресурсов, затраченное на реализацию изменений» у менеджеров с разным уровнем референтности показатели эффективности по двум оставшимся критериям («скорость проведения изменений», «субъективная удовлетворенность сотрудников изменениями») выше у менеджеров с высоким уровнем референтности в группе, в которой осуществляются изменения.
• 6. Учет системы референтных отношений в организации, ее подразделениях и отделах, т. е. поручение реализации изменений менеджерам с высоким уровнем референтности в группе, где эти изменения проводятся, может служить одним из способов повышения эффективности изменений и уменьшения так называемых скрытых затрат, особенно если изменения достаточно глобальны и могут вызвать сильное сопротивление со стороны сотрудников или если уменьшение времени их реализации имеет большое стратегическое или финансовое значение.

• [1] Штроо В. А., Меланьина А. А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений // Вопр. психологии. 2005. № 3. С. 70−83.