Международная конкуренция и конкурентоспособность

Как отмечалось в разд. I учебника, взаимодействие национальных экономик не сводится к их взаимной дополняемости, сотрудничеству и взаимопереплетению. Неотъемлемой частью такого взаимодействия являются и отношения соперничества между странами за сравнительные преимущества в производстве чего-либо, за рынки стран и сбыта продукции, за обладание новейшими технологиями и эффективность производства, условия инвестирования, за влияние на другие страны и во многих других областях экономических отношений. Конкуренция, как и во внутренней хозяйственной деятельности, приносит выгоды одним и потери другим ее участникам, однако в целом выступает мощным локомотивом хозяйственной динамики. Способность стран участвовать в конкуренции — международная конкурентоспособность — сама стала сегодня полем острейшей^[1]

борьбы за лидерство и улучшение позиций в мировом табеле конкурентоспособности. Гонка за лучшие позиции все чаще становится катализатором экономических реформ и корректировки экономической политики многих стран, включая Россию.

Ниже даются основные понятия теории международной конкуренции.

В 1986 г. в работе «Конкуренция в глобальных отраслях» (Competition in Global Industries) классик теории международной конкуренции и конкурентоспособности Майкл Юджен Портер определил два типа международной конкуренции:

• — первый тип относится к так называемым мультивнутренним отраслям, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц);
• — второй тип относится к глобальным отраслям, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот (например, автомобилестроение и производство полупроводниковой техники)^[2].

Ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер: компании могут сами решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет, в то время как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной.

Конкурентная среда (англ, competitive environment) на каждом отдельном рынке — это совокупность факторов, определяющих возможность хозяйствующих субъектов обнаруживать и использовать возможности получения прибыли на данном рынке. К важнейшим из таких факторов относятся: уровень административных барьеров для входа и ведения бизнеса; внешнеторговые барьеры; развитость и доступность инфраструктуры. Уровень развития и состояния конкурентной среды значительно отличается в зависимости от отрасли или рынка, что связано с различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями и множеством других значимых факторов. Состояние конкурентной среды отражается на конкурентоспособности компаний на внутреннем и внешних рынках.

В самом общем смысле понятие конкурентоспособности (англ, competitiveness) означает способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей. Эта способность является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей в условиях рыночной экономики успешность его деятельности, и внутринациональной, и международной. Каждому уровню экономической системы соответствует своя система факторов конкурентоспособности (рис. 24.2).

На уровне национальной экономики конкурентоспособность страны определяется иными факторами (рис. 24.3).

Международная конкурентоспособность (англ, international competitiveness) — это способность нации в условиях свободной конкуренции про;

изводить товары и услуги, которые отвечают запросам международных рынков, и одновременно сохранять или увеличивать реальные доходы своих граждан. Международная конкурентоспособность выявляется при сравнении разных стран.

Рис. 24.2. Факторы конкурентоспособности на глобальном уровне.

Рис. 243. Факторы конкурентоспособности на уровне национальной.

экономики Конкурентоспособность является категорией динамической. Это означает, что если раньше конкурентоспособность страны определялась наличием трех основных факторов производства: наличием природных ресурсов; трудовых ресурсов и капитала, то с развитием производства и техническим прогрессом конкурентоспособность стали определять факторы высшего уровня: человеческий капитал и уровень образования населения; инфраструктура; научный потенциал и инновации.

Успешность конкурентной борьбы стран сегодня определяется индексами глобальной конкурентоспособности, конкурентоспособности бизнеса и легкости ведения бизнеса.

Аналитической группой ВЭФ ежегодно публикуются индекс и рейтинги глобальной конкурентоспособности. Рейтинги конкурентоспособности ВЭФ основаны на комбинации статистических данных и результатов опроса руководителей компаний в рамках ежегодного исследования, которое проводится ВЭФ совместно с партнерскими организациями — ведущими исследовательскими институтами и компаниями в странах, анализируемых в отчете. Рейтинг глобальной конкурентоспособности составляется на основе двух индексов — Индекса глобальной конкурентоспособности и Индекса конкурентоспособности бизнеса.

Основным средством обобщенной оценки конкурентоспособности стран является Индекс глобальной конкурентоспособности (Global Competitiveness Index, GCI) ВЭФ, впервые опубликованный в 2004 г. GCI составляется из 12 слагаемых конкурентоспособности (рис. 24.4).^[3]

Рис. 24.4. Структура Индекса глобальной конкурентоспособности^1.

Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2012—2013 гг. возглавила Швейцария, занимающая 1-е место в рейтингах последних лет, далее следуют Сингапур и Финляндия. Страны Северной и Западной Европы продолжают доминировать в первой десятке списка: Швеция (4-е место), Нидерланды (5-е), Германия (6-е), США (7-е), Великобритания (8-е), Гонконг (9-е), Япония (10-е место).

Место России в рейтинге ВЭФ снизилось с 63-го до 66-е место в 2011 — 2012 гг. и до 67-е — в 2012—2013 гг. Это происходит на фоне роста конкурентоспособности других стран БРИКС. В отчетах ВЭФ отмечается, что относительно стабильное положение России ухудшается вследствие снижения показателей в таких областях, как качество институтов, здравоохранение и начальное образование, эффективность рынка труда, конкурентоспособность компаний и инновационный потенциал. Улучшение показателей произошло лишь в двух категориях: макроэкономическая среда и технологический уровень. В докладах ВЭФ за 2010—2011, 2011—2012 и 2012—2013 гг. ключевыми проблемами для экономического развития в России названы: коррупция, неэффективность государственного аппарата и государственного регулирования, высокие налоговые ставки. Россия продолжает оставаться в числе аутсайдеров по многим критериям, а именно: развитие финансового рынка и инфляция, существенно выросла значимость проблем с доступностью финансирования и с квалификацией рабочей силы. Все это мешает России воспользоваться своими конкурентными преимуществами, такими как сравнительно низкий уровень государственного долга и дефицита бюджета, значительный объем внутреннего рынка, относительно высокий инновационный потенциал и качественное высшее образование.

Индекс конкурентоспособности бизнеса (Business Competitiveness Index, BCI) разработан профессором М. Портером и основан на его теории конкурентных преимуществ. BCI оценивает микроэкономические факторы, определяющие уровень производительности национальной экономики (конкурентоспособность стран на микроуровне). BCI включает в анализ влияние таких факторов, как производительность компаний, увеличение их операционной эффективности, качество бизнес-среды, в том числе то, каким образом компании конкурируют между собой, какие стратегии для них оказываются наиболее выгодными. Одна часть факторов объединяется в группу, которая оценивает качество стратегий и эффективность работы компаний (первый субиндекс «Бизнес-операции и стратегии компаний» (Company Operations & Strategy, COS) — 16 показателей). Другая часть факторов измеряет качество бизнес-климата (второй субиндекс «Национальная бизнес-среда» (National Business Environment, NBE) — 37 показателей) (рис. 24.5).

Страны, занимающие высокие позиции в рейтинге GCI, обычно являются лидерами и по BCI, однако между этими индексами есть важные различия. Многие страны достигли прогресса, открывшись для мировой экономики, стабилизировав макроэкономическую политику и устранив внутренние барьеры конкуренции, что отразилось на повышении их рейтинга по GCI. Для того, чтобы эти достижения превратились в устойчивое благосостояние, необходимо создание базы для конкурентоспособности на микроуровне, иными словами достижение и удержание высокого рейтинга, но BCI. Без совершенствования бизнес-климата и развития компаний (отражаемых в ВС1) страны сталкиваются с проблемами снижения конкурентоспособности и подвержены влиянию экономических и социальных рисков. Например, согласно ВС1 во многих странах Европы, особенно в Швейцарии, Норвегии и Испании, заработной платы намного превышают уровень, обоснованный конкурентоспособностью этих стран. У России тоже есть сильные и слабые стороны (табл. 24.5).

Рис. 24.5. Структура Индекса конкурентоспособности бизнеса^1[4][5]

Таблица 24.5

Сильные и слабые стороны российского бизнеса, согласно BCI²

С 1990;х гг. и особенно в начале нынешнего столетия в определениях международной конкурентоспособности все большее отражение получают растущая значимость устойчивости развития, а также влияние внешних факторов, прежде всего глобализации и информатизации. Впервые концепция устойчивого развития была включена в доклад ВЭФ «О глобальной конкурентоспособности 2011—2012 гг.».

Устойчивая конкурентоспособность (англ, sustainable competitiveness) национальной экономики определяется как совокупность институтов, политики и факторов, определяющих уровень производительности в стране, обеспечивающих при этом возможность для будущих поколений удовлетворять их собственные потребности. Начиная с 2011—2012 гг. ранжирование стран происходит с учетом устойчивой конкурентоспособности, и рассчитывается Индекс устойчивой конкурентоспособности {Sustainable Competitiveness Index, SCI)' (рис. 24.6).

Рис. 24.6. Структура Индекса устойчивой конкурентоспособности^2.

Другая международная организация — Всемирный банк {World Bank) в рамках проекта «Ведение бизнеса» {Doing Business) с 2003 г. ежегодно публикует аналитические доклады, выпускаемые совместно с Международной финансовой корпорацией {IFC), входящей в группу ВБ. На базе 10 индикаторов, отражающих легкость (простоту) ведения бизнеса в крупнейших мегаполисах, формируется рейтинг легкости ведения бизнеса {Ease of Doing Business Rank) (рис. 24.7).

В докладе «Ведение бизнеса в 2013 году» приводится рейтинг 185 государств мира по состоянию на октябрь 2012 г. Наиболее благоприятные условия для ведения бизнеса отмечаются в странах с высоким уровнем дохода, являющихся членами ОЭСР, а наименее благоприятные — в странах Африки к югу от Сахары и в Южной Азии. Согласно докладу 1-е место по суммарной степени благоприятности условий для предпринимательской деятельности 8-й год подряд занимает Сингапур, последовательно про-^[6][7]

водящий реформы, нацеленные на улучшение условий ведения бизнеса. За Сингапуром следуют Гонконг (специальный административный район, САР КНР). США заняли 4-с место, Китай — 61-е, Россия — 112-е место среди 185 стран. Самыми проблематичными для бизнеса в России остаются строительная сфера (178-е место) и подключение к системе электроснабжения (184-е)¹.

Рис. 24.7. Структура Индекса легкости ведения бизнеса^2.

Наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в международной конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление (англ, strategic management) — это обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях^[8][5][10]. Это означает, что управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании и способы их достижения.

Майкл Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждал, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от пяти сил, формирующих конкуренцию: 1) конкурирующих компаний; 2) производителей субститутов (товаров-заменителей); 3) угроз появления новых конкуренгов; 4) сил поставщиков (параметры факторов производства); 5) сил покупателей (параметры спроса). Портер выделил три базовых стратегии, применение которых позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок: 1) лидерство в издержках, 2) дифференциацию и 3) фокусирование.

Лидерство в издержках (англ, cost leader strategy) — вариант стратегии, при котором лейтмотивом стратегии становятся более низкие по сравнению с конкурентами затраты^[11]. Компания достигает своей главной цели — абсолютного отраслевого лидерства в издержках посредством применения комплекса специальных экономических мер, включая создание производственных мощностей эффективного масштаба; снижение издержек на основе накопления опыта; жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами; отказ от мелких операций с клиентами; минимизация затрат в области исследований и разработок, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т. п. Применение этих мер требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки. В то же время, эта стратегия обеспечивает компании завоевание большой доли рынка, что позволяет использовать эффект экономии масштаба.

В основе стратегии дифференциации (англ, differentiation strategy) — идея создания уникального, т. е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям: по престижу бренда; но используемой технологии производства; но функциональным возможностям; но качеству обслуживания потребителей и т. п. Реализация стратегии дифференциации, в отличие от стратегии низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций.

Стратегия сегментации рынка (англ, market segmentation strategy), или стратегия фокусирования (англ, focus strategy), или стратегия узкой специализации предполагает концентрацию деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: на относительно небольшой целевой группе покупателей, части товарного ассортимента, географическом сегменте и т. п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что стратегические цели компании распространяются не на весь рынок, а на его часть (рыночную нишу), что не ведет к низким издержкам или дифференциации, но позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Причинами выбора такой стратегии могут быть отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок, поэтому данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования. Впоследствии были разработаны новые стратегии, в том числе стратегии внедрения инноваций. Главным направлением развития стратегий в конце XX — начале XXI в. — модель бизнеса, ориентированная на клиента. С 1995 г. в практике наиболее развитых стран активно применяется маркетинг взаимодействия (англ, relationship marketing) — современная концепция предпринимательства, суть которой состоит в повышении значимости личных контактов в системе эффективных коммуникаций. В соответствии с этой концепцией происходит переориентации производства с создания материальных благ на предоставление услуг в широком смысле слова и генерирование информации. На этой основе выстраиваются долговременные взаимовыгодные отношения с клиентами и создаются конкурентные преимущества. В любом случае успешность конкурентной борьбы зависит от способности компании подстраиваться под внешнюю среду, стремления преобразовывать ее в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта.

• [1] См.: Гриффин Р" Пастей М. Международный бизнес: пер. с англ. / под ред. А. Г. Медведева. СПб.: Питер, 2006. С. 57—62, 64; Искренно Э. В. Международный бизнес: учеб.-метод.комплекс / науч. ред. О. А. Ломовцева. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003.
• [2] 2 Портер М. Словарь HR-терминов, HR-глоссарий. URL: http://www.hrm.ru/db/hrm/PorterMichael/glossary.html (дата обращения: 11.11.2014).
• [3] См.: URL: http://wvw3.weforum.org/ (дата обращения: 11.11.2014).
• [4] URL: http://www.icscinsight.com/casos/study_0035.pdf (дата обращения: 11.11.2014).
• [5] Там же.
• [6] URL: http://www.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011;12.pdf (дата обращения:11.11.2014).
• [7] URL: http://GCR_2011;2012.pdf (дата обращения: 11.11.2014).
• [8] См.: URL: http://www.doingbusiness.org/ (дата обращения: 11.11.2014).
• [9] Там же.
• [10] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 241.
• [11] Портер М. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 73.