Психологические характеристики совместной трудовой деятельности, методы диагностики и способы оптимизации

Основные признаки, по которым можно выделить групповой субъект труда, обсуждались выше, однако эти основания не исчерпывают полную характеристику группового субъекта труда и совместной деятельности его членов. Вопрос о психологической структуре совместной деятельности (далее СД) представляется не менее важным и, кроме того, наименее разработанным в контексте изучения группового субъекта труда. Одним из путей анализа психологической структуры совместной деятельности является проведение аналогии со структурой индивидуальной деятельности. В этом случае психологическая структура СД включает в себя следующие компоненты.

Главным и первичным элементом СД является общая цель как представление о наиболее желаемом результате, разделяемое всеми членами группы. Вторым компонентом СД является общий мотив, который выступает главной движущей силой для всех членов группового субъекта труда. Необходимо отметить, что здесь сразу возникает ряд очень интересных и до конца неисследованных вопросов, таких, например, как вопрос о соотношении индивидуальных и общих мотивов. Третий немаловажный компонент СД — совместные действия, элементы, направленные на решение актуальных для группового субъекта труда задач (сформулированных, разумеется, в рамках общей цели). Наконец, четвертым и заключительным компонентом СД является общий результат, т. е. то, к чему группа приходит в итоге выполнения определенных задач, которые можно представить как цепочку, ведущую к достижению заранее поставленной цели. Здесь одна из ключевых проблем — отражение коллективным субъектом этого результата, вопрос о критериях оценки соответствия общей цели и общего результата.

Эмпирические исследования СД, выполненные А. Л. Журавлевым, показали, что в реальной жизни встречаются СД с неполной структурой, когда происходит выпадение одного или нескольких элементов, что приводит к большому многообразию видов СД [12]. Например, долгое время СД может осуществляться участниками без осознания и понимания ее общей цели (при этом осознание своих индивидуальных целей осуществлено каждым участником вполне успешно). В качестве другого примера неполной структуры СД можно назвать случаи, когда общий результат достигается, однако опять же он не осознается групповым субъектом труда как таковой, потому что он не был непосредственно представлен группе. Описываемые ситуации давно известны и исследуются в качестве проблемных в организационной психологии. Если взять любой учебник по организационной психологии, психологии управления, теории менеджмента, то там обязательно будут рассматриваться вопросы о важности обмена информацией и ее адекватного количества в процессе коммуникации (см. гл. 13, параграф 13.5); важности обратной связи в процессе трудовой деятельности (в частности, представленности результатов деятельности у каждого из членов группы) и т. д.

Примером эмпирического исследования, посвященного определению типов СД при помощи изучения их психологических характеристик и группового субъекта труда, может служить исследование Н. П. Фроловой, выполненное под руководством А. Л. Журавлева. В результате были выделены семь основных типов СД (технологический, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, промежуточный, комбинированный), в каждом из которых групповой субъект труда приобретает конкретно свое психологическое выражение. Типы СД выделялись в первую очередь на основе преобладающих связей между участниками группы. К основным видам связи относятся пространственно-временные, технологические, функциональные, экономические, организационно-управленческие и социально-психологические. Дополнительные связи включают в себя «вещественные» (которые обусловлены использованием общих средств выполнения трудовых задач) и социально-демографические связи (базируются на таких характеристиках членов СД, как пол, возраст и т. д.). Например, выделенный в результате исследования технологический тип СД основывается преимущественно на технологических и пространственно-временных видах связи между членами группы; в социально-психологическом типе СД главную роль играют психологические связи, а в функциональном соответственно функциональные. Однако это только первый шаг. Затем, отталкиваясь от выделенных типов СД, проводилось их сравнение по таким переменным, как характеристики общения, характеристики взаимодействия, межличностные отношения и особенности управления. Были установлены существенные различия по названным параметрами между группами с разным типом СД, а также зависимость особенностей управленческого взаимодействия от типа СД. Так, например, при «функциональном» типе СД — частые и тесные контакты являются необходимым условием ее выполнения. Взаимодействие руководителя с коллективом отличается индивидуальным подходом к исполнителям, учитывающим стиль деятельности исполнителей и их сработанность друг с другом [13, с. 200]. Подобные классификации типов СД и анализ влияния каждого из них на группового субъекта труда представляют широкий спектр возможностей оптимизации СД. Зная основной тип совместной деятельности в группе, можно определить, во-первых, какими связями между членами группы он обусловлен, а соответственно, какие связи, возможно, нужно дополнительно развивать; во-вторых, какие требования выдвигаются к руководителю в плане управленческого взаимодействия, каким образом он должен себя вести и какие его характеристики (с точки зрения как формальной, так и неформальной подсистем организации) являются важными для успешного функционирования группы. Более подробные сведения о типах СД и методиках диагностики, использовавшихся в исследовании, вы найдете в работах А. Л. Журавлева [12; 13 и др.].

Затрагивая вопрос о способах оптимизации совместной трудовой деятельности, нельзя упустить из виду тему стадий развития группы.

Р. Уеллинс, У. Байхэм, Дж. Уилсон считают, что любая команда проходит четыре стадии развития [22]:

• 1) " старт": общий оптимизм, определение миссии, распределение ролей;
• 2) " вход в круговорот" : стресс, начальное распределение ролей, внутренний конфликт в случае несоответствия присвоенной роли и фактической деятельности;
• 3) " выход на курс" : принятие ролей (возможно перераспределение), в результате — формирование сильной преданности группе;
• 4) " полный ход вперед" : дальнейшее совершенствование системы, позволяющее оказывать помощь другим командам, а не только выполнять собственные задачи.

Очевидно, что эффективность совместной деятельности возрастает от стадии к стадии, и вопрос об оптимизации совместной деятельности группы (рабочей команды) необходимо формулировать, в частности, исходя из стадии развития группы и главной цели, которая ей определяется.

Еще одним важным аспектом оптимизации совместной деятельности группы является проблема доверия. В последние два десятилетия она очень актуальна в зарубежной психологии труда и организационной психологии. Сегодня проблема доверия в команде получает все большее распространение в трудах отечественных специалистов. Однако если в начале исследований на эту тему большинство ученых были единодушны во мнении, что высокий уровень доверия в группе или рабочей команде является переменной, повышающей эффективность деятельности, то исследователи De Jong и Elfring приходят к выводу о том, что высокий уровень доверия влияет положительно на эффективность рабочей группы в том случае, если она является долгосрочной (on going team), а в группах, собранных ради выполнения одного конечного проекта (short-term team), даже высокий уровень доверия не может гарантировать высокий уровень эффективности [20]. Данное эмпирическое исследование может служить примером того, насколько важно учитывать самые разнообразные факторы при задаче оптимизации деятельности группы, включая даже самые очевидные.

В статье Б. Фишера и Э. Бойнтона проводится интересный анализ различий в эффективности разных команд — обычных и команд виртуозов [7]. Авторы пишут, что «команды виртуозов подбираются „штучно“: в них приглашают звезд ради конкретной, очень важной задачи» [там же, с. 194]. Однако эффективность их деятельности, многократно превышающая эффективность обычной проектной группы, объясняется не только высочайшим уровнем профессионализма каждого из ее членов. В командах виртуозов, по мнению Фишера и Бойнтона, поощряется соперничество (как минимум на этапе мозгового штурма и отбора идей), в отличие от традиционной команды, где зачастую выбор происходит на основе принятия общего решения, разделяемого большинством членов группы. Однако как только начинается этап непосредственной работы над актуальными задачами, когда деятельность группы переходит от умственного планирования к непосредственному выполнению, команды виртуозов, наоборот, предпочитают совместное решение задач, в отличие от обычных команд, где работа идет с менее обширным и постоянным обменом информацией между участниками. Наконец, еще одно важное отличие команд виртуозов от обычных команд, как считают Фишер и Бойнтон, заключается в подходе к ориентации на потребителя конечного результата совместной деятельности. Команды виртуозов способны реализовывать такие идеи, которые могут даже превосходить ожидания и запросы со стороны потребителя; один из главных принципов отвержение стереотипов, работа не только над тем, что «должно быть», но работа на повышение этого результата. Однако, как бы оптимистично ни звучали такие выводы, сами авторы статьи отмечают, что команды виртуозов имеет смысл создавать тогда, когда необходимо вывести эффективность на качественно иной уровень: «Когда возникает потребность в глобальных изменениях и высокой эффективности, то выдающиеся и инновационные результаты скорее „выдаст“ команда виртуозов» [там же, с. 152]. Для решения обычных текущих задач создавать специально подобную команду представляется излишним; однако перечисленные выше признаки команды виртуозов также дают возможную основу для выделения путей оптимизации совместной деятельности в группе.