Личность в организации

Согласно исследованиям С. Фролова, текущие и будущие изменения в современных организациях (как в частном, так и государственном секторе экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует появления ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.

Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и качеством технологий. Реализация конкурентных стратегий, имеющих цели постоянного улучшения качества и повышения производительности, в значительной степени зависит от профессионализма рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание. Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретную должность, при прогнозировании поведения работника, выполняющего специфические организационные роли. Приведение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке деятельности того или иного работника. Когда требуется объяснить действия и поступки, часто используется представление типа: «Иванов — это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т. д.) личность». По подобные утвержденияэто лишь краткая и поверхностная характеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяснение. Действительно, такие понятия, как «приятный — неприятный», «хороший — плохой», «веселый — скучный», «сильный — слабый» и т. д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания личности.

Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психологических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде». Однако это определение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко распространена традиция использовать для оценки личности одну характеристику, например: приятный, плохой, сильный, выдающийся и т. п.

Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:

• o личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;
• o человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в первую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок личности.

Проблема оценки способностей и деятельности руководителей стала актуальной в нашей стране более 70 лет назад, но до сих пор пет единого мнения относительно того, по каким параметрам следует оценивать руководителей. Очевидно, что простое перечисление и проверка наличия личностных качеств не является универсальной оценкой. В развитых зарубежных странах уже давно отказались от такой оценки, ибо, как показала управленческая практика, совершенно не обязательно имеется связь между наличием этих качеств и успешной деятельностью руководителя.

В случае оценки не только личностных и деловых качеств, но и степени сложности и результативности труда также возникает ряд затруднений:

во-первых, управленческая деятельность не является четко структурированной, т. е. ее нельзя разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы измерить и оценить степень их сложности;

во-вторых, при оценке трудно избежать субъективности, источник которой кроется в участии самих людей (психологов, экспертов) в этой процедуре.

Помимо этого, оценивают поведение руководителя в разных ситуациях, а также средства и методы его деятельности, соответствующие ситуации. Параметры оценки используют в различных сочетаниях в зависимости от цели и задач исследования.

Для оценки труда руководителя применяют следующие группы методов.

• 1. Описательные — базируются только па качественных характеристиках (награды, перемещения и т. п.).
• 2. Количественные — основаны на ранее разработанных показателях, характеризующих знания, опыт работы, уровень образования и т. п.
• 3. Смешанные — включают описательные и количественные элементы.

Способности и качество деятельности руководителя исследуют, используя такие социологические методы, как беседа, тестирование, деловые игры и т. п.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 3−3 «Групповое принятие решений»

За последнее время в практике управления корпорацией увеличилось число длительных и внеплановых совещаний. Однако многие проблемы организационно-технического, технологического, экономического и социального плана своевременно не решаются. Персонал стремится добросовестно исполнять свои обязанности, выполняя принимаемые на совещаниях решения. Но эффективность реализации принимаемых на совещаниях решений невысока. Если же принимаемые решения должны быть выполнены не в ближайшей перспективе (не сегодня), то вероятность их выполнения (завтра) становится крайне низкой. В результате вырабатываемые на совещаниях, принимаемые и выполняемые решения часто имеют «обратный эффект» .

Поставлена задача поиска эффективных методов принятия групповых решений в ходе производственных совещаний

Группа руководителей корпорации, которой было поручено разработать меры повышения эффективности принятия групповых решений, предложила следующее.

• 1. Отменит!) совещания, проводимые по типу: «Мы вас информируем…» .
• 2. В организацию совещания должна быть положена определенная методика принятия решения.
• 3. Организаторы совещания должны разработать вполне конкретную схему, сопровождаемую определенными процедурами принятия управленческих решений.
• 4. Разработка сценария производственного совещания с целью принятия группового решения должна осуществляться с учетом таких факторов, как композиция группы, структура группы (неформальная, коммуникативная, ролевая), структуры власти и подчинения и др.
• 5. Должны быть определены критерии эффективности принимаемых на производственном совещании решений.

Оцените эти и предложите другие меры разрешения сложившейся ситуации