Коммуникации и организационная культура

" Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины. Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и «нормализовать» их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.

Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, — что представляется еще более важным, — для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении. Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга"^[1].

Добавим, ни культура, ни руководство не могут быть поняты без понимания сути коммуникаций в организации.

Вот как Э. Шейн определяет понятие организационной культуры:

" Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его цепным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем^[2]" .

Приведем свое определение корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Принципиальным, на наш взгляд, различием этих определений является включение или невключение материальных факторов в состав ценностей группы, организации, корпорации. Вынесение материальных факторов культуры «за скобки» в определении Э. Шейна можно объяснить, например, тем, что элементы материальной культуры в странах «золотого миллиарда» находятся на столь высоком уровне развития, что не привлекают внимания как самостоятельные явления. В этом же проявляется и общая концепция менеджмента развитых стран, ориентированная, в основном, на исследование и учет высших потребностей людей (теории мотивации Макклеланда, Герцберга), поскольку степень удовлетворенности физиологических потребностей, связанных с материальными факторами, высока (по оценкам экспертов, до 90%).

В России ситуация радикальным образом иная. Очевиден и низкий уровень жизни подавляющей части населения, и низкий уровень материальных элементов производства и быта, моральный и физический износ технопарка страны. Для России внимание к материальным элементам культуры представляется не менее актуальным, чем к духовным.

Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А. А. Погорадзе^[3]:

• • культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. В этом элементе культуры производства рассматриваются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;
• • культуру средств труда и трудовою процесса характеризуют такие элементы, как темпы внедрения новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства — передовая техника требует передовой организации труда;
• • культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
• • культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.;
• • культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Кроме таких элементов корпоративной культуры, как коммуникативная, управления, личная, к бизнес-коммуникациям может иметь отношение (и есть все основания так считать) любой другой элемент. К примеру, у многих организаций основу технологического процесса и предмет труда составляет информация, а средства труда — это средства обработки информации и коммуникативные средства.

В современном мире почти вся коллективная деятельность организаций строится на коммуникативных процессах с использованием средств телекоммуникаций.

Специфика коммуникативных процессов в процессе принятия решений, степень участия в них работников, построение взаимоотношений (формальных и неформальных) между работниками по горизонтали и вертикали, учитывая восходящие и нисходящие потоки информации, соотношение и взаимовлияние неформальных и формальных коммуникаций, все элементы кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, оценка результатов, вознаграждение, продвижение, отношения «власть — подчинение» и др.), связаны как с материальной культурой (уровень обеспечения коммуникативных процессов современными техническими средствами), так и с культурой управления корпорации, с культурой работников, руководителей, культурой отношений с субъектами внешней среды.

Содержание и организация коммуникативных процессов, используемые средства коммуникации — это и объективный, достаточно хорошо фиксируемый источник информации о корпоративной культуре, и показатель, индикатор этой культуры.

Приведем парадигмы двух организаций, условно названных «Action» и «Multi», успешных в сфере бизнеса, и резко отличающихся по параметрам корпоративной культуры^[4].

Парадигма «Action Company» .

• 1. Источником всех хороших идей является отдельная личность.
• 2. Мы являемся единой семьей и заботимся друг о друге.
• 3. Истина может быть найдена в ходе дебатов и проверок («выкупа») (имеется в виду длительный и бурный процесс защиты, отстаивания своей идеи).
• 4. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать правильные дела, вещи» .

Парадигма компании «Multi Company» .

• 1. К истине и к хорошим идеям можно прийти в ходе научных исследований.
• 2. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем развития науки и производства «важных» продуктов.
• 3. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине.
• 4. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого ее работника, занимающегося решением конкретных задач. Каждый специалист должен заниматься своим собственным делом.
• 5. Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться.
• 6. Времени достаточно. Качество, точность и истинность представляют собой куда большую ценность, нежели скорость.
• 7. Индивидуальная и организационная независимость является ключом к успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим «родителям» .

Суть культурных различий в значительной степени определяется точкой зрения на организацию коммуникаций в процессе поиска истины (дебаты в «Action» и научные изыскания в «Multi»), на отношения между индивидом и организацией (и в одной, и в другой организации — семейные, но в первой — равноправные, а во второй — патерналистские). Отсюда вытекают различия в коммуникациях в процессе работы — преобладание в содержании труда работников первой компании формальных и неформальных контактов и преобладание индивидуальной работы, научных изысканий, размышлений во второй. С этим связаны и принципы построения коммуникаций по вертикали — неформальные и оперативные, зачастую спонтанные в «Action» и плановые, регламентированные, хорошо подготовленные, «зарегулированные» в «Multi» .

Повторим еще раз, специфика коммуникаций составляет один из элементов базовых культурных представлений организации, в то же время являясь индикатором, показателем, выразителем глубинных и проявляемых элементов культуры.

На каждом длительно работающем предприятии существует множество субкультур, являющихся результатом различного вида дифференциаций в коллективе. Так, Э. Шейн называет такие виды дифференциации, способствующие формированию соответствующих субкультур, как функциональная (профессиональная) дифференциация, географическая децентрализация, дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям, «дивизионализация», дифференциация по иерархическим уровням, дифференциация, являющаяся следствием слияния и поглощения, дифференциация на совместных предприятиях, в стратегических альянсах, мультиорганизационных единицах, наличие структурных оппозиционных групп.

Проблема обеспечения конструктивного взаимодействия людей, представляющих различные субкультуры организации, создания препятствий на пути их превращения в контркультуры всегда стоит перед руководством. Успех этого дела способен принести организацию к расцвету, к обогащению и развитию общей культуры за счет «подпитки» от субкультур. Неуспех чреват распадом организации, нарушением взаимодействия, конфликтами, имеющими деструктивный характер.

" Субкультуры отделов сбыта (маркетинга) и отдела разработок и исследований часто настолько не соответствуют друг другу, что организации приходится создавать оперативные группы или проектные команды, занимающиеся согласованием всех функций разработки изделия. Однако, как показывает исследование Догерти (Dougherty, 1990), даже этого недостаточно для гарантированного преодоления барьеров между различными субкультурами. Организации должны разрабатывать процессы таким образом, чтобы, прежде всего, учитывать проблему кроссфункциональной коммуникации и способствовать взаимопониманию представителей различных организационных субкультур"^[5].

• [1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 25.
• [2] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С. 31−32.
• [3] Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука, Сиб. отделение, 1990. С. 47−50.
• [4] См.: Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С. 52, 59.
• [5] Шеин Э. Организационная культура и лидерство. С. 223.