Психология управленческих воздействий руководителя на подчиненных в органах внутренних дел

Внушение.289.

Контроль.295.

3.4. Методы разрушения негативных качеств у подчиненных.301.

Спор.301.

Требование.303.

Эксцесс.305.

Демонстрация усиления ресурсов.306.

Проявление умений и превосходства начальника.306.

Критика.307.

Нейтрализация.308.

Дознание.310.

Наказание.311.

Развенчание.315.

Возбуждение тревоги.317.

Осуждение.318.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

321.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

327.

ПРИЛОЖЕНИЯ .343.

ПОВЕРНУТЫЕ ФАКТОРНЫЕ НАГРУЗКИ ДЛЯ ПЕРЕМЕННЫХ,.

ПОЛУЧЕННЫХ ПО МЕТОДИКЕ ФОТО-2.343.

ЧАСТОСТИ ВЫБОРОВ ОБЪЕКТОВ — ФОТОГРАФИЙ.345.

СЛОВАРЬ ЭЛЕМЕНТАРНЫХ ЕДИНИЦ ВОЗДЕЙСТВИЯ.349.

МЕТОДИКА «ПРИЕМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ» .354.

МЕТОДИКА «ПРИЕМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ» (ПВ).359.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ ПО МЕТОДИКЕ ПВ-2 И МЕТОДИКЕ К.ТОМАСА.361.

СПИСОК РУССКИХ ПОСЛОВИЦ И ПОГОВОРОК.365.

МЕТОДИКА «РУССКИЕ ПОСЛОВИЦЫ И ПОГОВОРКИ» (РПП).370.

ЧАСТОТЫ ВЫБОРА НОРМ-ПОСЛОВИЦ ПО МЕТОДИКЕ РПП.372.

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТИЛЕЙ ВОЗДЕЙСТВИЯ.376 методикд °отт шт штортщг (9й>.з8<> введение.

Проблема управленческого воздействия руководителя на подчиненных, которой посвящена данная работа, волнует исследователей уже давно. Сегодня она входит в число важнейших вопросов социальной психологии и психологии управления. А. А. Бодалев считает, что исследование «в управленческой сфере должно быть ориентировано на психологическое обоснование и разработку инструментовки воздействий руководителя на подчиненных, дающих наибольший производственный и воспитательный эффект в жизни работающего коллектива» 1.

Интерес к проблеме у многих свйзан с тем, что, с одной стороны, воздействие на людей является составной частью процесса управления и занимает по некоторым данным около 30% рабочего времени руководителей2, С другой стороны, повышенное внимание к теме объясняется очевидностью существования в практической деятельности руководителей различных способов организации словесной и эмоциональной информации, а также средств и условий жизнедеятельности людей, которые могли бы более эффективно использоваться в целях достижения позитивных сдвигов в поведении сотрудников органов внутренних дел.

Эти способы (или методы и приемы) появились благодаря непосредственному жизненному опыту межличностного взаимодействия, вероятно, еще на заре цивилизации. Во всяком случае, уже в риторике древних греков и римлян мы находим немало интересных приемов воздействия на публику. Позже проблема воздействия на человека разрабатывается в рамках философии, логики, педагогики, литературы, психотерапии и режиссуры.

БодалеВ А. А. Личность и общение. — М., 1995. — С. 55.

2Frantisek Z. Ovlivnovani lidi v ridici praci a jeho vyznam/ / Organiz. a rizeni.- 1985.-№ 2. C. 126−139.

Двадцатое столетие отмечено появлением важнейших парадигм регулирования поведения работника. Первая («научный менеджмент») основана на теории Ф.Тейлора. Научность' его управления сводилась к упрощению трудовых операций, тщательному инструктажу и прогрессивно-премиальной оплате труда. Следует признать, что в условиях промышленного производства и низкого образовательного уровня кадров этот путь на первых порах действительно способствовал росту производительности труда, но вскоре себя исчерпал.

К 30-м годам XX столетия исчерпали себя и авторитарные методы управления. Выход из положения З. Фрейд видел в «диктатуре разума». Вот что он писал в письме А. Эйнштейну 3 сентября 1932 года: «Единственным примером врожденного и неистребимого неравенства людей будет их тенденция делиться на два класса — ведущих и ведомых. Последние составляют огромное большинство, им нужна власть, которая будет принимать за них решения и которой они по большей части повинуются с безграничной покорностью. Это наводит на мысль, что надо больше, чем прежде, уделять внимание воспитанию-находящегося вверху слоя людей, не поддающихся запугиванию и пылких в поисках истины, чьим делом было бы давать директивы зависимым массам. Идеальным условием было бы, конечно, сообщество людей, подчиняющих свою инстинктивную жизнь диктатуре разума. Ничто иное не объединит людей так всецело и так прочно, даже если между ними не будет эмоциональных уз. Но, по всей вероятности, это утопия» 1.

Поскольку идея З. Фрейда, в осуществимости которой сомневался и сам автор, не получила дальнейшего развития, вторым крупным социально-психологическим достижением стала, разработанная Е. Мауо, F.J.Roethlisberger, W.J.Dixon и популяризированная D. McGregor,.

Культура убивает инстинкт войны. Из переписки Альберта Эйнштейна и Зигмунда Фрейда// Лит. газ.- 15 февраля 1995. № 7. С. 14. теория человеческих отношений". Эти исследователи показали, что более выгодно активизировать подчиненных доверием к ним, консультацией, вовлечением персонала в процесс принятия решений, повышением чувствительности к одобрению со стороны товарищей по работе или руководителей.

Ситуативный менеджмент''', основанный на идеях B.G.Skinner нашел своих сторонников в 70−80-е годы. Использование материальных и социальных стимулов в этой концепции тщательно увязывалось с достижением конкретных целей в труде. Опыт использования предложенных рекомендаций вскоре показал, что такой подход полезен для достижения кратковременных подъемов производительности труда, в дальнейшем же он приводит к привыканию и пресыщению определенным стимулом. Работники при этом не имеют внутренней мотивации на интенсивный и высококачественный труд.

С I960 года в Питтсбурге (США) под руководством F.I.Herzberg начались исследования мотивации труда. Они показали, что на производительность и удовлетворенность трудом влияют две группы факторов: а) гигиенические, вызывающие или уменьшающие неудовлетворенность работой (политика компании, стиль управления, методы контроля, отношения с коллегами, уровень оплаты, статус работника в организации, условия и безопасность труда) — б) мотивирующие работника (достижение успеха, признание за достижения, интерес к работе, ответственность профессиональное совершенствование и должностной рост). На основании исследований появилась мотива-ционно-гигиеническая теория и концепция индивидуального обогащения труда. Рекомендовалось шире использовать делегирование ответственности, повышать персональною ответственность, предоставлять право непосредственного обращения за информацией, разрешать свободный график работы и др.1.

В центре новой парадигмы управления — организационной культуры (80-е годы), стоит идентификация сотрудников с целями организации и организацией в целом через принятие ее норм и ценностей, реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей-организации, ориентированность стимулирования на групповые или индивидуальные формы, мера готовности к риску и внедрению нововведений. По-прежнему основной остается проблема достижения в управлении двуединой цели — удовлетворенности работника трудом и высокой эффективности его деятельности.

К этому следует добавить, что смысл понятия руководства в современном мире претерпевает существенные изменения. Если прежнее руководство опиралось на силу принуждения, то теперь оно может рассчитывать на успех только в условиях сотрудничества и благоприятных отношений с подчиненными. В обобщенном виде руководство, по мнению сторонников этой концепции, может быть, сведено к таким аспектам: а) выдаче директив относительно того, что нужно делатьб) налаживанию сотрудничества между людьмив) обеспечению энергии, необходимой для достижения поставленных целей2- г) осуществлению так называемого символического руководства путем создания символических фигур или образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормыд) концентрации усилий на формирование наиболее существенных ценностей и норме) изменению поведения сотрудников через переживание реальных успехов1 и др.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждения к труду и производственная мотивация/ / Социологические исследования.- 1990.-№ 1. С. 126.

2Карлоф Б. Деловая стратегия.- М., 1991. С. 94.

Такое перечисление концептуальных подходов можно было бы продолжить. Легко заметить, что они базируются в основном на учете потребностей исполнителя. Но есть другая группа факторов, связанная с личностью руководителя, его качествами. В 1984 году английский исследователь C. Margerison2 задался целью выяснить вопрос: «Какие важнейшие психологические факторы определяют успешную-деятельность руководителя и его служебный рост?» В результате опроса 204 старших управляющих ряда организаций ученый пришел к выводу, что таких факторов пять:

1) умение работать с людьми и оказывать на них воздействие (умение ставить перед людьми цели и вдохновлять их на достижение этих целей, умение слушать и понимать собеседника);

2) способность взять на себя персональную ответственность за дела в руководимом коллективе, готовность действовать в условиях риска;

3) мотив достижения, т. е. стремление достичь большего, честолюбие, гордость за достигнутое;

4) ранний опыт овладения навыками лидерства, который должен быть усвоен в возрасте не старше 30 лет;

5) опыт руководства разными подразделениями.

Помимо указанных пяти факторов было выявлено также значение, хотя и меньшее, способности изменять стиль руководства. Опрошенные руководители высказались за совершенствование системы обучения умению управлять другими людьми, поощрение, развитие умений межличностного взаимодействия и воздействия в процессе общения.

Из приведенного перечня основных концепций уже видно, что в западной социальной психологии и психологии управления проблема управленческого воздействия вызывает устойчивый интерес. Легко.

Kobi J.-M., Wunthrich Н.А. So beurteilen und gestalten wir die Unternehmenskultur//.

Ind. Organis.- 1985, — № 1.

2Margerison CChief Executives Perceptions of Managerial Success Factors// Journal of Management Development.- 1984. № 4. P. 47−60. заметить, что за последние 60−70 лет в теории произошли существенные изменения. Если раньше упор делался на поиске способов формирования индивидуального поведения и манипулирования поведением исполнителя посредством социального одобрения, группового давления или заигрывания, то с середины 80-х годов произошла смена приоритетов в сторону формирования корпоративной культуры. Такой подход также не лишен недостатков. Так, например, одной из важных функций управления — воспитательной — отводится второстепенная роль. По существу игнорируется и позиция руководителя, его чувства и эмоции.

Совершенно ясно, что некритическое перенесение западных рекомендаций на российские условия малопродуктивно или рискованно. Требовались серьезные психологические исследования управленческих процессов в различных сферах групповой деятельности и поиск эффективных методов и средств воздействия на подчиненных в условиях российской национальной культуры. Этому посвящались исследования многих отечественных авторов, о чем читатель будет подробно проинформирован в обзоре литературы.

Всякое социальное управление, как считает А. Л. Свенцицкий, есть не что иное как «целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект с корректирующим учетом изменений, происходящих в объекте управления» 1. Указанная модель исследования стала распространенной в отечественной социальной психологии. Есть однако некоторые препятствия на пути ее реализации. Что первично в этом процессе: воздействие руководителя или поведение подчиненного? А может быть решающее влияние играет воздействие вышестоящего начальника?

1Свендшдкий A. JL Социальная психология управления как отрасль психологической науки// Вестн. ЛГУ.- 1984. № 17, — С. 53.

Или поведение руководителя зависит от структуры задания подчиненному, как это определено в модели R-W-Griffin1?

Вторая трудность связана с фиксацией информации о предпринимаемом воздействии. Поскольку деятельность руководителя и процесс воздействия визуально трудно наблюдаемы, выводы о них могут быть получены скорее через внешние проявления активности субъекта, его оценки приемлемости тех или иных способов воздействия и путем измерения отражения стимулов подчиненными. В таких случаях исследователь казалось бы, может получить информацию у самого испытуемого — руководителя. Вербализация все-таКи позволяет облечь сущность воздействий в словесную форму. Однако эти данные очень часто не могут быть положены в основу выводов относительно управленческого воздействия.

Во-первых, при выяснении у испытуемых сущности воздействий, большинству руководителей сложно выразить и объяснить свои действия, так как они не поддаются, или поддаются с большим трудом, вербализации.

Во-вторых, при исследовании воздействий, испытуемый может называть процессы и связи, которые не существуют в действительности или относятся к другой проблеме.

В-третьих, описание воздействия может отличаться от самого воздействия, так как руководитель иногда дает волю воображению или действует в соответствии с ожиданиями.

Наконец, нельзя забывать, что воздействие зависит от определенных условий, ситуаций и, прежде всего от реакций объекта, который провоцирует этот процесс. kiriffin R.W. Relationships among individual, task design, and leader behavior variables// Academy of Management Journal. — 1980. № 4. P. 665−683.

Сказанное означает, что изучение проблемы управленческого воздействия руководителя на подчиненных в органах внутренних дел представляет серьезные трудности.

Настоящее исследование проводилось в три этапа. На первом этапе произошло осознание проблемы. В процессе практической работы в органах внутренних дел посредством ряда наблюдений и сопоставлений деятельности руководителей органов внутренних дел и их заместителей, в ходе экспериментальных исследований по кандидатской диссертации1, в процессе педагогической работы в учебных заведениях МВД и, связанной с ней оценкой знаний слушателей, последующего наблюдения за стажировкой и служебной карьерой выпускников, автор пришел к выводу, что теоретическими знаниями методов и приемов воздействия на подчиненных они овладели слабо. Вместе с тем, многие из них добиваются немалых успехов в организации коллективной деятельности, успешно продвигаются по службе, имеют авторитет среди сотрудников.

Первые наблюдения подсказывали, что подобному результату могли способствовать удачно сложившиеся взаимоотношения руководителя с подчиненными. Основным объектом анализа на этом этапе, таким образом, являлся результат функционирования исследуемого объекта — руководителя. Отрицательный результат воздействия на подчиненных, с одной стороны мог быть обусловлен методическим невежеством руководителя, с другой — неадекватностью отношений. Целесообразность решения проблемы и психологическая возможность для улучшения создавшегося положения нам представлялась вполне очевидной;

1Шестаков А. Г. Взаимоотношения в милицейских коллективах и их влияние на эффективность оперативно-служебной деятельности.- Дисс. на соиск. уч. ст. канд. психол. н.-м., 1979.

Основой второго этапа явились: анализ литературных источников, разработка программы экспериментального исследования, разработка исследовательских методик, экспериментальное изучение социально-психологических процессов, происходящих при взаимодействии субъекта и объекта воздействия и анализ причинно-следственных связей. Причины выбора тех или иных воздействий идентифицировались посредством анализа процессов, установления значимых статистических связей и факторов, обусловливающих возникновение отрицательного или положительного выбора метода воздействия и последующей его реализации. Эти данные составили информационную базу для коррекции существующего представления о психологических методах управленческого воздействия у руководителей органов внутренних дел1−2.

На третьей стадии определялись наиболее рациональные воздействия, разрабатывалась классификация методов и приемов, формулировались нормы и рекомендации по успешному их применению.

Проблема. Необходимость в исследовании возникла в связи с появлением в органах внутренних дел проблемной ситуации, когда имеющихся знаний о процессе и методах воздействия на подчиненных у руководителей оказалось явно недостаточно для решения задач управления. Практическая потребность в дополнительной подготовке появилась, прежде всего, у начинающих руководителей территориальных и строевых подразделений, работников служб организации управления, кадровых аппаратов и учебных заведений МВД. Это подтверждают данные, полученные в результате опроса 220 слушателей Института повышения квалификации работников МВД РФ. Нам удалось выяснить, что трудности, связанные с оказанием управленческо Шестаков А. Г. Психологическое воздействие в деятельности политработника органов внутренних дел.- Л., 1985.

2 Шестаков А. Г. Психологические методики изучения личности и коллектива в войсках и органах МВД СССР.- Л., 1989, — Часть I и II. го и воспитательного воздействия на подчиненных испытывают 45,6% руководителей первичных коллективов. Третья часть руководителей этой категории (32,4%) хотела бы оказать влияние на вышестоящих начальников.

Чаще всего эти трудности связаны с ухудшением взаимоотношений, с подбором эффективных методов управленческого воздействия на подчиненных, с отсутствием опыта воздействия в определенных ситуациях, с незнанием порядка, процедуры или законного способа решения служебных проблем, с ошибками, допущенными на предыдущих стадиях воздействия, с незнанием психологических факторов привлечения внимания, с обеспечением положительного восприятия и оценки субъекта и объекта воздействия, с нахождением результативных методов профессиональной подготовки специалистов к действиям в экстремальных условиях.

В числе неблагоприятных факторов и последствий управленческих воздействий в системе МВД в последнее время отмечается: неэффективный контроль над деятельностью подчиненных, слабое взаимодействие, неблагоприятный психологический климат, неудовлетворительное использование сотрудников и распределение обязанностей, отсутствие внимания к переподготовке руководителей, рост числа нарушений дисциплины и законности, а также правового нигилизма среди сотрудников органов внутренних дел.

Как записано в Директиве МВД РФ: «Остается невыполненным требование МВД России об организации обучения руководителей теории и практике воспитания подчиненных, об изучении ими основ педагогики и психологии, об умении правильно организовать труд личного состава, контроль за его деятельностью, разумно сочетать меры поощрения и взыскания» 1. Эти обстоятельства служат еще одной причиной, побудившей нас взяться за исследование.

Поскольку названная управленческая и научная проблема не может быть решена в пределах имеющегося знания, требуется теоретическое исследование. Оно должно быть направлено, с одной стороны, на анализ литературных источников, отражающих, имеющиеся в различных сферах деятельности, способы воздействия на людей, а с другой — на изучение социально-психологических факторов, обусловливающих эффективную реализацию методов воздействия в процессе руководства оперативно-служебной деятельностью сотрудников органов внутренних дел. Одновременно проблемная ситуация требует разработки системы рекомендаций для практических работников. Поэтому исследование должно носить, и теоретический, и прикладной характер.

Цель и задачи исследования

Основной целью исследования было четко и ясно определить, что такое метод воздействия и от влияния каких факторов зависит его успешная реализация. Кроме того, ставились следующие задачи: п получить новое знание о методах воздействия, используемых в процессе руководства оперативно-служебной деятельностью сотрудников органов внутренних дел и создать концептуальную социально-психологическую основу теории реализации этих методовп выявить систему универсальных факторов, присутствующих в любых ситуациях, при реализации различных методов руководства и задающих определенность ожидаемого эффектап уточнить содержание основных методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, определить их роль в совершенствовании управления деятельностью сотрудников;

D показать, что различия в методах руководства образуются.

1 Директива МВД РФ «О неотложных мерах по коренному улучшению работы с личным составом в системе Министерства внутренних дел Российской Федерации». — М., 1996. главным образом из-за разницы в отношениях к объектам воздействия;

D устранить препятствия на пути к правильному установлению отношений между руководителем и подчиненным в процессе воздействияп выяснить связь применяемых методов воздействия с направленностью и интенсивностью установок субъектов (симпатии и антипатии к объекту, готовность оказывать воздействие, следование нормам воздействия и др.) — п создать психологическую классификацию методов и приемов управленческого воздействия руководителей на подчиненныха исследовать стили воздействия руководителей органов внутренних дел на подчиненных и их составляющие;

D разработать методики исследования социально-психологических факторов воздействия руководителей на подчиненных.

Объектом исследования были избраны руководители органов внутренних дел. В качестве испытуемых выступали начальники и заместители начальников РУВД, ГОВД и РОВД, сотрудники служб организации управления МВД-УВД, слушатели и курсанты учебных заведений МВД РФ. Всего в исследовании приняли участие 1070 человек.

Предметам исследования явились методы, нормы и некоторые социально-психологические факторы управленческого воздействия руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. Элементами наблюдений и анализа выступали параметрические и непараметрические социально-психологические характеристики проявлений процесса управленческого воздействия: показатели направленности и интенсивности установок субъекта, привлекательность объекта, отношение к объекту, оценки вероятности выборов методов, норм и стилей воздействия, а также психологических качеств подчиненных.

Гипотезы исследования:

Основная гипотеза. Отношение руководителя к подчиненному является существенным системообразующим фактором и конструктом метода управленческого воздействия. Предполагается, что отношение — это система субъективных эмоциональных связей начальника с подчиненными, образованных в результате проявления его способностей И потребностей во взаимодействии, включенности в служебные взаимодействия и изменений мотивационно-смысловой сферы под влиянием деятельности и характеристик подчиненных.

Гипотезы-следствия:

1. Предполагается, что воздействие руководителей на подчиненных осуществляется через общение с ними на вербальном и невербальном языках. Последний служит дополнением к первому и усиливает его. Поэтому одним из факторов, определяющим выбор методов воздействия, является внешность подчиненного. Оценка внешности в категориях: «привлекательный» или «непривлекательный», «пригодный» или «непригодный» — выражает отношение к объекту. Руководители органов внутренних дел еще на докоммуникативной стадии воздействия могут проявлять позитивную аттракцию к людям, выражающуюся в изначальном эмоционально-положительном отношении к объектам, с которыми отсутствует опыт общения и совместной деятельности.

2. Предполагается, что наблюдаются существенные различия в направленности и интенсивности проявления симпатий, антипатий и амбивалентных чувств к объекту управленческого воздействия в зависимости от пола, возраста субъекта и опыта практического управления.

3. Предполагается, что определенное провоцирующее влияние на возникновение отношения к объекту воздействия играют пол, возраст, одежда и другие атрибуты его внешности.

4. Предполагается, что чувства, возникшие у руководителя по отношению к подчиненному, заставляют его отклоняться от усвоенных или нормированных способов воздействия. Если внешняя физическая привлекательность объекта воздействия достаточно велика, оценка отношения окажет влияние на выбор позитивных методов воздействия (методов приближения и укрепления). Если физическая привлекательность предполагаемого объекта невелика, то оценка отношения окажет влияние на выбор негативных методов воздействия и предпочтение будет отдано методам отдаления объекта и разрушения отношений с ним. За каждым приемом, выделенным для воздействия, будут стоять мыслительные операции интеграции и дифференциации отношений к объекту, основанные первоначально на восприятии его как вызывающего симпатию или антипатию.

5. Аффективный компонент установки на выбор управленческих воздействий предваряет и обусловливает ее поведенческий компонент. Предполагаемые способы воздействия на реальные (подчиненных) и мнимые объекты (например, фотографии незнакомых людей) значимо коррелируют.

6. Оценки вероятности применения управленческих воздействий распределены неравномерно и имеют тенденцию к поляризации: крайне популярные и крайне непопулярные воздействия будут предпочитаться чаще.

7. При выборе и реализации методов и приемов управленческого воздействия руководитель согласовывает их с социальными нормами. Следование этим нормам может существенно различаться в зависимости от демографических, социальных или психологических характеристик субъектов.

8. Чем выше, по мнению руководителя, податливость подчиненного (уступчивость, послушность, конформизм, отзывчивость), тем в большей мере этот руководитель будет ориентироваться на использование приемов установления и поддержания позитивных взаимоотношений с ним (методов сближения). При оценке объекта как властного, самоуверенного, непримиримого и упрямого, избираются приемы из разряда способов установления дистанции в отношениях (отдаления) и разрушения негативных качеств.

Методы исследования. В процессе экспериментального исследования использовались такие общенаучные методы, как наблюдение, опрос и контент-анализ. Для решения отдельных задач применялись психологические методики Т. Лири и К. Н. Томаса. Измерение социально-психологических характеристик субъектов и объектов воздействия велось с помощью специально отобранного стимульного материала и созданных автором методик: альбомов фотоснимков мужчин (методика ФОТО-1) и женщин (методика ФОТО-2), словаря элементарных единиц воздействий [См.: Приложение 3], методики «Приемы воздействия» (ПВ-1) [См.: Приложение 4], списка русских пословиц и поговорок [См.: Приложение 7], а также характеристик стилей руководства [См.: Приложение 10].

После предварительных исследований и математико-статистической обработки результатов, из названных материалов сконструированы соответственно: фототест (10 шкал, 183 снимка), методика «Приемы воздействия» (ПВ-2) [См.: Приложение 5], методика «Русские пословицы и поговорки» [См.: Приложение 8], методика «Оценка стиля воздействия» [См.: Приложение 11.].

Статистическая обработка и анализ полученных оценок и параметров осуществлялись на ЭВМ ЕС-1846 и ПЭВМ с использованием пакетов прикладных программ BMDP, S TATGRAPHIС S, STADIA, STATISTICA и СТАТИСТИК. Помимо вычисления одномерных статистик, применялись методы факторного, кластерного, дис-криминантного, корреляционного и регрессионного анализов.

В процессе исследования обеспечивалась еалидность применяемых методик по содержанию и факторная валидность. Достигалась она за счет анализа литературных источников и отбора соответствующих, тесно коррелирующих между собой, утверждений либо объектов оценки, а также выявления общих факторов, за счет которых можно объяснить полученные корреляции. Факторная валидность методики ФОТО-1 равна 0,54, ФОТО-2 — 0,61, «Приемы воздействия» -0,52, «Русские пословицы и поговорки» — 0,44, «Оценка стиля воздействия» — 0,42.

Научная новизна выполненной диссертационной работы состоит в том, что в ней даются новые определения отношений, метода и стиля психологического воздействия, изложены научно обоснованные социально-психологические решения проблемы реализации методов управленческого воздействия руководителей на подчиненных в органах внутренних дел с учетом информационных, эмоционально-оценочных и поведенческих компонентов отношения к объекту, а также других факторов.

В процессе экспериментального исследования установлено:

• существование левосторонней асимметрии аттракции к объекту воздействия с преобладанием негативных отношений;

• проявление феномена поляризации отношений, характеризующееся предпочтением субъектом узкого круга объектов воздействия (явление «сдвига выборов к меньшинству»);

• наличие готовности у субъектов отдавать большее предпочтение и оказывать воздействие на объекты своего пола;

• влияние фактора формы одежды, как символа профессиональной принадлежности на формирование отношения к объекту;

• влияние внешности объекта и отношения к нему на выбор методов воздействия;

• явление биполярности предпочтений способов воздействия для реальных объектов (крайне непредпочитаемые и наиболее приемлемые методы встречаются чаще всего);

• существование факторных этические и психологические систем норм воздействия на подчиненных, определяемых одним общим («общепринятые нормы воздействия») и четырьмя специфическими факторами: «адекватностью применяемых мер ситуации», «радикальностью», «дружественным подходом» и, в определенных условиях, «невмешательством» ;

• существенное различие в приписывании качеств личности воспринимаемым объектам и их мотивировке в зависимости от отношения к объекту;

• наличие корреляционной зависимости применяемых методов воздействия и их классов от оценки свойств личности объекта воздействия;

На основе экспериментального изучения создана новая классификация — факторная система методов воздействия и факторная типология стилей управленческого воздействия.

Разработаны четыре новые методики изучения социально-психологических явлений: 1) субъективных ориентаций (установок) на восприятие объектов воздействия и отношение к ним («Фототест») — 2) субъективных ориентаций на применение методов и приемов воздействия (методика «Приемы воздействия) — 3) субъективных ориентаций на следование социальным нормам воздействия (методика «Русские пословицы и поговорки») — 4) стиля управленческого воздействия (методика «Оценка стиля воздействия»), которые нашли свое применение в органах внутренних дел при изучении методов и стиля работы руководителей органов внутренних дел в процессе инспектирование.

Предложенные автором решения аргументированы и оценены статистическими критериями, рассматриваются в сравнении с известными в отечественной и зарубежной практике исследованиями.

Положения, выносимые на защиту:

1. Отношение руководителя к подчиненному является существенным системообразующим фактором и конструктом методов управленческого воздействия.

2. Аффективный компонент установки на выбор воздействий предваряет и обусловливает ее поведенческий компонент. Предполагаемые способы воздействия на реальные (подчиненных) и мнимые объекты (например, фотографии незнакомых людей) значимо коррелируют.

3. Факторная система (классификация) методов управленческого воздействия.

4. Факторная этическая и психологическая система норм воздействия на подчиненных.

5. Зависимость применяемых методов воздействия и их классов от оценки свойств личности объекта воздействия.

6. Факторная типология стилей управленческого воздействия.

Практическая значимость исследования. Диссертационная работа дает ценную и интересную информацию о методах психологического воздействия при решении разнообразных управленческих задач, о стилях управленческого воздействия, о качествах руководителя, о состоянии и этапах изучения параметров воздействия в психологии, риторике, педагогике, режиссуре, теории управления, психотерапии и других отраслях знания. Это позволяет использовать саму диссертацию и, опубликованные на ее основе работы, в качестве учебных пособий для слушателей и курсантов учебных заведений МВД РФ и практических руководств для начальников органов и под.

разделений внутренних дел. Внедрение полученных результатов вносит существенный вклад в совершенствование управления в органах внутренних дел.

Апробация работы. Основные результаты исследования доводились до сведения научно-педагогических и практических работников и получили одобрение на:

— фзаседании кафедры психологии и педагогики в деятельности органов внутренних дел Академии МВД СССР (г. Москва) 21 сентября 1988 года.

Фнаучно-практических конференциях, проводимых на курсах повышения квалификации руководителей ОВД и работников служб организации управленияв в СПб ВШ МВД РФ в 199 096 годах;

Фнаучно-практическом семинаре «Оптимизация человеческого фактора» в Новосибирском государственном педагогическом институте 12−13 сентября 1989 года;

Фмеждународной научно-практической конференции: «50 лет Великой победы в жизни и исторической судьбе России» 9−10 февраля 1995 года в Санкт-Петербургском высшем военном командном училище ВВ МВД России;

Ф* научно-практическсй конференции в Омской высшей школе милиции 25−27 мая 1995 года;

— фсовместном заседании кафедры психологии и педагогики в деятельности органов внутренних дел с кафедрой административного права, административной деятельности и управления в органах внутренних дел Санкт-Петербургской высшей школы МВД РФ 12 сентября 1996 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Завершая рассмотрение проблемы психологического воздействия руководителя на подчиненных в органах внутренних дел, можно сделать следующие основные выводы.

Правильное понимание управленческого воздействия и реализация методов его осуществления возможно лишь при учете индивидуальных особенностей подчиненных, социально-психологической мотивации и отношения руководителей к подчиненным. Отношение служит основным системообразующим фактором и конструктом схемы и методов управленческого воздействия.

Главный итог экспериментальной части исследования состоит в том, что основная гипотеза и гипотезы-следствия (за исключением № 1) нашли свое экспериментальное подтверждение. Обнаруженные явления левосторонней асимметрии аттракции, поляризации отношений и готовности отдавать предпочтение объектам своего пола должны ориентировать руководителей и управленческие органы МВД РФ на дальнейшее изучение и улучшение отношений руководителей с подчиненными.

Особенности внешности подчиненного влияют на выбор методов воздействия лишь опосредованно, через отношения. Отношение к объекту остается главным фактором выбора метода воздействия.

В многочисленных управленческих ситуациях, когда невозможно быстро получить какую-либо информацию о намерениях, поступках или проступках объекта, руководитель строит догадки и осуществляет воздействия в направлении, определяемом его перцептивной и нормативной установками.

Успешное осуществление управленческой деятельности предполагает реализацию психологической модели отношения к подчиненному. Такая модель строится на утверждении, что управленческое воздействие есть результат сочетания разнообразных индивидуальных особенностей руководителя и подчиненных: их установок, отношений и качеств. Следовательно, позитивные изменения отношений руководителей с подчиненными должны привести к значительным переменам в управлении органами внутренних дел и повышению эффективности оперативно-служебной деятельности. Процесс воздействия при этом должен состоять из трех фаз.

Первая из них должна быть связана с установлением эффективных взаимоотношений с подчиненными, мотивацией и формированием социально-психологических установок. Она может включать:

1. Установление деловых и межличностных связей, контактов с подчиненными и положительных отношений при первых встречах, создание непринужденности в отношениях, проявление дружеских чувств и выражение симпатии со стороны руководителя ко всем, кто стремится к наилучшему выполнению служебных обязанностей.

2. Усовершенствование процедуры приема на службу в части сбора информации о взаимоотношениях кандидата на прежнем месте работы.

3. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

4. Создание в коллективе психологического климата, который побуждал бы сотрудника трудиться с максимальной отдачей.

5. Предоставление руководителем возможности подчиненному временно решать отдельные вопросы от его имени.

6. Предоставление сотруднику права выполнять ответственные действия, выходящие за рамки обычных обязанностей.

7. Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

8. Постоянная эмоциональная поддержка сотрудника со стороны руководителя.

9. Выработка чувства гордости за свой коллектив и органы внутренних дел.

10. Формирование у сотрудников сознательного творческого отношения к работе через осознание работниками необходимости своего труда.

11. Привитие новым сотрудникам чувства приверженности к духовным ценностям и общественной жизни подразделения.

12. Участие сотрудников в служебных проверках по фактам нарушения дисциплины и законности.

13. Обеспечение авторитетного руководства.

14. Гуманизация отношений между сотрудниками и руководством.

15. Разрешение «гибких» графиков работы для наиболее дисциплинированных и ответственных сотрудников.

16. Повышение гласности решений по кадровым вопросам.

17.

Введение

практики назначения на освобождающиеся должности преимущественно сотрудников Данного подразделения.

18. Исключение вмешательства в личную жизнь сотрудника, если его поведение не влияет на результаты служебной деятельности и не нарушает правовые нормы.

19. Изучение руководителем впечатлений, которые складываются у подчиненных в процессе текущей деятельности и их предложений по улучшения сложившегося положения.

Вторая фаза процесса воздействия связана с нормированием деятельности подчиненных и организацией исполнения заказов или приказов, с внедрением в сознание подчиненного целей, проектов, планов, норм и других стандартов деятельностиустранением рассогласований в деятельности подчиненных за счет снабжения информацией, средствами деятельности и формирования способностей к деятельности. Она включает:

1. Составление нравственно-психологического контракта, в котором фиксируется совокупность ожиданий сотрудника и руководства отдела (подразделения) внутренних делопределяется, что они хотят дать друг другу и получить в процессе служебных взаимоотношений. При этом может оговариваться система требований руководителя к работнику и обязательств подчиненного перед правоохранительным органом. Такой контракт мог бы представлять отдельный документ, состоящий из функциональных обязанностей, прав и этических норм деятельности руководителя и подчиненного и подписываемый сторонами при назначении сотрудника на должность.

2. Составление доходчивой и простой инструкции о «вступлении в должность» .

3. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.

4. Установление точных количественных, качественных, временных, пространственных и других критериев степени достижения целейсоставление перечня признаков эффективной работы.

5. Предоставление подчиненным соответствующих ресурсов для выполнения работы.

6. Определение в должностных инструкциях ответственных за каждый этап или сферу деятельности.

7. Объяснение сотрудникам степени важности отдельных выполняемых ими работ.

8. Выслушивание мнения «трудных» сотрудников о возникших у них проблемах.

9. Разъяснение сотрудникам последствий опозданий, постоянных отлучек с рабочего места, прогулов и других нарушений дисциплины.

10. Выдача разрешений на отсутствие сотрудника в течение рабочего времени (в случае необходимости) непосредственным начальником.

11. Информирование сотрудников о возможных изменениях в требованиях дисциплине.

12. Своевременное разрешение проблемных вопросов (рассогласований) и претензий.

13. Оперативное рассмотрение жалоб «трудных» сотрудниковизучение и доказательство их несостоятельности.

14. Широкое распространение опыта сотрудников, достигших достаточного совершенства в выполнении конкретных действий или операций.

15. Создание письменных стандартов (правил, инструкций, этических кодексов) поведения сотрудников в различных служебных ситуациях и возможных мер реагирования на нарушения.

16. Постоянное информирование сотрудников о состоянии дисциплины, о принимаемых мерах к нарушителям и лицам, соблюдающим дисциплину.

17. Разъяснение новым сотрудникам «неписаных правил», действующих в подразделении.

18. Создание отдельных учебно-тренировочных групп, для обучения слабо подготовленных работников и перевоспитания сотрудников, склонных к нарушению дисциплины и законности.

Третья и последняя фаза связана с контролем и оценкой результативности деятельности подчиненных. Она включает:

1. Поддержание служебных отношений путем контроля за соблюдением правил поведения сотрудников.

2. Создание условий деятельности сотрудников, исключающих нарушения дисциплины, законности или неэтичное поведение (примерное поведение руководителей, нетерпимость к нарушителям дисциплины, наказания за недостатки в работе, нечеткие санкции за запрещенные действия и др.).

3. Поощрение успешно работающих сотрудников.

4. Адекватную периодическую оценку продуктивности и поведения работника.

5. Поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в работе подразделения.

6. Постоянный контроль работы новых сотрудников.

7. Обсуждение текущих и перспективных проблем со слабо мотивированными и демотивированными работниками.

8. Назначение молодого специалиста в первые месяцы на такие виды работ, которые заставляют его почувствовать неподготовленность к новым условиям трудаэто должно развить в нем чувство покорности, лишить излишней самоуверенности.

9. Оценку доведения сотрудника через некоторый период после наказания.

10. Соблюдение нормы справедливости при поощрении (всемодинаковое, каждому — по заслугам и достижениям, каждому — в соответствии с работой или вкладом, каждому — по потребности, каждому — по статусу или положению, каждомуположенное по закону или контракту).

11. Усиление индивидуальной ответственности сотрудников за безделье и праздность.

12. Строгий контроль руководителями различных рангов всех случаев прогулов и немедленное реагирование на них.

13. Обсуждение с нарушителем дисциплины создавшейся обстановки и обстоятельств, приведших к нарушению установленных требований с побуждением работника взять на себя обязательство соблюдать правила труда и поведения.

14. Совместное с нарушителем дисциплины рассмотрение причин несоблюдения взятых обязательств, разработка плана выполнения установленных требований с составлением памятной записки о беседе и помещением ее в личное дело.

15. Отстранение сотрудника от работы на один день для самоподготовки и урегулирования отношений, с условием, что по возвращении из вынужденного «отпуска» сотрудник немедленно перестроит линию своего поведения.

16. Различное реагирование на более серьезные и менее серьезные нарушения дисциплины и законности.

17. Избежание публичного наказания или критики подчиненного.

18. Оказание консультативной помощи недостаточно подготовленным работникам.