Управление развитием многоуровневых систем в нефтегазовом комплексе

Реструктуризация российской экономики и переход на новые формы хозяйствования повлекли разрушение существовавшей в СССР системы управления нефтегазовой промышленностью и создание новых вертикально-интегрированных производственных структур. Исторически крупные вертикально-интегрированные производственные комплексы в нефтегазовой отрасли формировались с 20-х годов 20 века, тем не менее, практика показывает, что даже зарубежные компании, история которых насчитывает уже около 100 лет, не прекращают процессы оптимизации организационной структуры и поиска новых механизмов более эффективного управления в условиях изменяющихся структур компаний и их внешней среды.

В российской экономике в результате приватизации многоуровневые производственные комплексы были созданы преимущественно в лесной, сельскохозяйственной, металлургической и нефтегазовой отраслях. Формирование многоуровневых систем было вызвано необходимостью обеспечения контроля за возможностью эффективного развития наиболее прибыльных предприятий соответствующих отраслей и обеспечения в рамках одного производственного комплекса всего технологического процесса, что позволяет организовать эффективное снабжение структурных подразделений сырьем и реализацию конечной продукции.

В наиболее чистом виде многоуровневые или, как их еще называют, вертикально-интегрированные компании сформировались в нефтегазовой отрасли. Необходимо отметить, что в отличие от зарубежных компаний, российские были сформированы одномоментно на основании указов Президента и распоряжений Правительства. При этом перестройка связей, отход от административных механизмов хозяйствования повлек очень низкую эффективность сформированных компаний. В отличие от зарубежных аналогов, российские компании не проходили через длительную череду слияний и поглощений. Ярким примером низкой эффективности, было непрерывное снижение объемов добычи всеми без исключения компаниями вплоть до 1998 года.

В развитии российских вертикально-интегрированных компаний можно выделить два этапа, на первом компании оптимизировали свою организационную структуру путем поглощения и исключения из своей структуры ряда подразделений. В результате этих мероприятий, компании были окончательно приватизированы и в каждой компании сформирован комплекс предприятий составляющих полный технологический цикл — от добычи сырья, до реализации продукции конечному потребителю.

Вторым этапом развития компаний, который продолжается и в настоящее время является оптимизация механизмов организации управления компаниями, и организации взаимодействий структурных подразделений. В рамках второго этапа развития компаний, менеджмент последовательно повышал степень централизации в компаниях, добиваясь тем самым полного контроля за деятельностью «дочек». На определенном этапе, это было единственно правильным подходом, причем, необходимо отметить, зарубежные компании также проходили через эту стадию. Далее в период конца 90-х годов начались процессы делегирования больших объемов самостоятельности подразделениям, выделение среди них центров прибыли и центров затрат. В этот период начинается существенный рост всех показателей, характеризующих эффективность компаний. В настоящее время, компаниями сформированы достаточно эффективные механизмы управления структурными подразделениями, в результате чего, дальнейшее повышение эффективности бизнеса невозможности без очередного комплекса мероприятий по оптимизации структуры компаний. Это выражается во всеобщей тенденции избавления компаний от непрофильных видов бизнеса.

Существующие исследования в области оптимизации механизмов управления многоуровневыми производственными системами до настоящего времени имели свой целью оптимизацию механизмов управления на основе принципа максимальной централизации управления, при этом, предлагалось использовать методы математического моделирования, а также механизмы регламентации структурных подразделений с целью достижения ими целевых показателей всей производственной системы. Имеющаяся практика управления многоуровневыми системами, а также теоретических разработки в данном управлении к настоящему времени оставляют ряд нерешенных проблем. К ключевым можно отнести вопросы выработки систем мотивации, адекватных к стратегическим и оперативным целям компаний и их структурных подразделенийорганизация эффективного перераспределения, ресурсов, прибыли, и инвестиций в компанияхорганизация эффективного взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикаливыработка четких механизмов определения необходимых объемов делегируемых полномочий и их (объемов) пересмотр.

В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.

Объект исследования:

Объектом исследования явились многоуровневые компании нефтегазового комплекса России.

Предмет исследования: система отношений в процессах взаимодействия между структурными единицами российских вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний и система управления ими.

Цели и задачи исследования:

— обобщить опыт зарубежной теории и практики управления многоуровневыми корпоративными системами;

— сформулировать научно-методические подходы к формированию эффективных многоуровневых вертикально-интегрированных структур;

— обосновать принципы эффективной организации управления многоуровневой производственной системой;

— исследовать особенности управления в крупнейших российских вер-тикально-интегрированых нефтяных компаниях (далее по тексту ВИНК) с целью определения необходимой степени централизации в управлении ими и формировании структуры их активов;

— выработать методики эффективного согласования интересов и распределения корпоративных заказов в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях.

Теоретической и методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области моделирования механизмов управления экономикой, управления нефтегазовым комплексом Российской Федерации, а также аналитические обзоры по исследуемой тематике в современной литературе. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам корпоративного права.

Диссертационное исследование основывается на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, методы теории полезности.

Эмпирической базой исследования явились материалы, раскрываемые органами управления российских компаний, данные Госкомстата РФ, материалы представленные в сети «Интернет».

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности управления многоуровневыми компаниями, формирования рациональной организационной структуры, обоснования стратегии развития, оптимального распределения корпоративных заказов и инвестиций внутри вертикально-интегрированных компаний, что позволяет в отличие от известных подходов согласовывать интересы центральной (головной) и дочерних структур.

Положения, выносимые на защиту:

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие положения.

1. Сформулированы концептуальные основы управления вертикально-интегрированными нефтяными компаниями и определены задачи реформирования указанных структур в России (п. 15.1 паспорта специальности 08.00.05).

2. Методические рекомендации по организации оптимального участия управляющих компаний в капиталах структурных подразделений с целью обеспечения оптимальной степени контроля и мотивации менеджмента подразделений многоуровневых компаний к работе на достижение общекорпоративных целей (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

3. Методика распределения корпоративных заказов на поставки продукции между структурными подразделениями вертикально-интегрированной производственной структуры (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

4. Принципы формирования оптимальных организационных структур, отвечающих современным условиям внутренней и внешней среды компаний (п. 15.14 паспорта специальности 08.00.05).

5. Принципы организации эффективного управления в многоуровневой компании и согласования интересов структурных подразделений (п. 15.13 паспорта специальности 08.00.05).

6. Функции, структура и организация деятельности управлений стратегического развития в центральном и региональных органах управления ОАО «Газпром» (п. 15.4 паспорта специальности 08.00.05).

Практическая значимость работы обусловлена актуальностью процессов происходящих в экономике в связи с формированием крупнейших российских корпораций. Положения, выносимые на защиту имеют практическую и теоретическую значимость применительно не только к компаниям нефтяного комплекса, но и вертикально-интегрированным компаниям других отраслей. Результаты работы могут использоваться в учебном процессе, при преподавании дисциплины «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование».

Апробация результатов работы. Основные материалы диссертации были изложены и одобрены на конференциях:

Проблемы функционирования общественного сектора в трансформационной экономике. (Орел, 17−19 октября 2005 г. 0,52 п.л.) — Государственное и муниципальное управление: территориальное управление (Орел, 17 мая 2005 г. 0,19 пл.) — Актуальные проблемы региональной экономики и образования (Орел, 15−17 марта 2006 г. 0,37 пл.) — Ментальность, общество, экономика: проблемы развития России (ноябрь-декабрь 2006 0,28 п.л.) — Известия Орловского государственного технического университета Серия «Экономика, управление, право» № 2 (14), 2005 (0,25 пл.) — Известия Тульского ГУ. Серия: Экономика. Управление. Финансы. — Изд-во Тула ГУ. — Тула. — 2006, — № 2 -С. 228−236 (0,42 пл.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ, общим объемом 2,46 пл., отражающих основное содержание диссертации.

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Основная часть содержит 164 страницы машинописного текста, 15 таблиц, 12 рисунков. Библиография включает 177 источников.

Выводы и предложения по главе 2.

Анализ подходов зарубежных и российских компаний к формированию вертикально-интегрированных корпоративных структур свидетельствует о том, что, являясь одной из сложных форм организации, она служит различным экономическим целям и ведет к разнообразным последствиям.

Последствие первое: снижение уровня конкуренции. Самым очевидным последствием вертикальной интеграции является ограничение доступа конкурентов на смежные вдоль технологической цепочки рынки.

Последствие второе: повышение эффективности производства.

Последствие третье: усиление конкурентной позиции компании. С точки зрения рассматриваемого подхода можно выделить следующие сильные и слабые стороны вертикальной интеграции.

Преимущества:

— дифференциация производства за счет освоения навыков и технологий в других звеньях цепочки ценностей;

— уменьшение зависимости от поставщиков компонентов и сбытовых структур;

— снижение цены на конечный продукт при устранении традиционной сети распределения;

— увеличение уникальных конкурентных свойств продукции за счет интеграции производителей сырья, не обладающего уникальными свойствами (нефть, металл и др.);

— рост отраслевых входных барьеров;

Недостатки:

— замыкание внутри одной технологической цепочки;

— ограничение компании в выборе поставщиков и сбытовиков;

— проблема балансировки мощностей на каждом этапе цепочки ценностей;

— сложность изучения новых навыков и способностей;

— снижение гибкости в смене технологии, увеличение времени разработки и внедрения на рынок новой продукции.

Последствие четвертое: получение синергических эффектов. Фактически синергические эффекты можно разделить на операционные и финансовые.

Операционные синергии:

— экономия операционных издержек, обусловленная устранением дублирования управленческих функций, их централизации и сокращения затрат на сбыт продукции;

— экономия издержек на проведение НИОКР;

— эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

— увеличение размеров рыночной ниши корпорации.

Финансовые синергии:

— создание налоговых щитов (уход от налогообложения);

— возможность покупки компании по цене ниже стоимости создания собственного производства;

— диверсификация с целью стабилизации роста доходности и снижения рисков;

— более широкие возможности привлечения заемных средств.

Последствие пятое: рост издержек контроля и управления. Вертикальная интеграция ведет к созданию крупной корпорации. Рыночный механизм совершения сделок заменятся внутрифирменной организацией. Если на рынке предприятие самостоятельно определяло свои действия, и величина прибыли зависела только от его действий, то это же предприятие, будучи в составе крупной корпорации, в своих действиях подчиняется указаниям более высокой управляющей инстанции, которая определяет уровень дохода предприятия. Следовательно, заинтересованность в эффективности своей деятельности снижается и крайне актуальным становиться вопрос выбора адекватной системы мотивации менеджмента структурных подразделений.

Как показывает мировой опыт, не существует единой, оптимальной для всех случаев структуры организации, и на практике менеджменту каждой компании приходится выбирать организационную структуру адекватную стратегическим планам компании и обеспечивающую эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей. Поскольку в секторах нефтегазового бизнеса на протяжении всего технологического цикла (от разведки до сбыта) существуют серьезные различия, компании, работающие по всему циклу, либо же выбравшие отдельные его сектора (например, связки: разведка запасов — добыча, транспорт — оптовая торговля, нефтегазопереработка — нефтехимия, оптовая — розничная торговля нефтепродуктами), применяют сложную организационную структуру, комбинирующую необходимые качества моделей различных типов.

Важным фактором при выборе той или иной организационной структуры является ее соответствие стратегии деятельности и развития компании. Анализ деятельности американских нефтяных корпораций показывает, что эволюции организационных структур и стратегий переплетаются в тесной зависимости. При этом стратегия компании является основным фактором, определяющим ее структуру, и поэтому естественно, что многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

Как показывает практика, на выбор стратегии оказывают влияние не только изменения внешней экономической среды, но и размеры компаний, объемы продаж и прибыли, что в свою очередь влияет и на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность выполнения стратегических задач.

Основной проблемой российских вертикально-интегрированных компаний по нашему мнению в настоящее время является непрерывный поиск оптимальной формы организационной структуры, организационного взаимодействия со структурными подразделениями и соответствующее снижение затрат на управление структурными подразделениями. Если в конце 90-х годом преобладала тенденция укрупнения компаний с поглощением всех предприятий на прямую или косвенно задействованных в производственном цикле, то в настоящее время остро встал вопрос оптимизации механизмов взаимодействия с сервисными подразделениями. По факту, попытки реструктуризации существующих структур не были направлены на решение основных проблем сервисных подразделений. Проводившиеся мероприятия по обособлению сервисных структур и тем самым снижению расходов на их «содержание» не были подчинены единому стратегическому плану, в компаниях отсутствовала единая стратегия.

В подавляющем большинстве случаев реорганизации крупных вертикально-интегрированных холдингов, за декларируемым позитивным экономическим эффектом от реструктуризации стояло сокращение издержек административно-командным путем, что можно было бы осуществлять без выделения сервисных структур из компании.

После вывода сервисных подразделений, как показывает практика, заказчики и исполнители зачастую оказываются не готовы к новой модели взаимодействия. Неадаптированные процессы характеризуются высокими транзакционными издержками, что приводит к отрицательному эффекту от реструктуризации.

Основной причиной возникновения описанных проблем послужила непоследовательная поспешная реализация мероприятий, когда готовые организационные решения западных компаний копировались, внедрялись, и только после изменений управленцы начинали оценивать целесообразность изменений и их экономический эффект.

3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МНОГОУРОВНЕВЫХ СИСТЕМ И ЕГО ОБЕСПЕЧЕНИЕ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ.

3.1. Проблемы и перспективы формирования оптимальных организационных структур и механизмов управления в нефтегазовом комплексе.

Анализ деятельности крупнейших промышленных компаний показывает, что дальнейшие развитие российских компаний невозможно без оптимизации внутренней структуры компаний и привлечения иностранных инвестиций. В свою очередь, привлечение инвестиций, особенно иностранных, невозможно без непрерывного поддержания необходимой доходности рыночной стоимости акций, выступающих индикатором эффективного управления в компании и хороших перспектив развития. За прошедшие годы акции компании нефтегазовой отрасли показывали годовую рыночную доходность порядка 100%, что привлекало портфельных инвесторов ориентированных на высокую доходность и готовых принимать на себя высокие риски, в том числе и в области корпоративного управления. Тем не менее, все инвесторы, не зависимо от выбранной стратегии выступают за улучшение системы корпоративного управления в компаниях, акции которых они приобретают. Бурный рост капитализации компаний в период с 2000 по 2006 год был вызван резким повышением цен на нефть и как следствие на газ. На этом фоне американским аналитическим агентством Energy Intelligence (EI) в январе 2004 года был опубликован рейтинг корпоративного управления ведущих мировых нефтегазовых компаний (таблица 14). В этом рейтинге нефтяная компания ЮКОС заняла 2-е место, «Сибнефть» — 8-е, ЛУКойл — 11-е. Средний показатель американских компаний в рейтинге — 59,7 баллов, европейских -53,9 балла, российских — 52,8 балла. Причем, указанные выше три российские компании опередили ряд ведущих западных компаний, а более низкий средний балл российских компаний связан с серьезным отставанием качества корпоративного управления в таких российских компаниях как «Газпром» и «Сургутнефтегаз» [45].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проведенное исследование показало, что наряду с децентрализацией управления в вертикально-интегрированных компаниях актуальными вопросами совершенствования механизмов управления являются вопросы мотивации менеджмента, эффективного распределения корпоративных заказов и формирования горизонтальных и вертикальных связей, эффективной организации процессов бюджетирования и реализации стратегических планов развития.

1. Многоуровневая производственная система представляет собой корпоративное образование, объединяющее в своей структуре экономическое и технологическое объединение связанных процессов, включающих в себя добычу, переработку и сбыт сырья через собственную сбытовую сеть. Вертикальная интеграция производственной деятельности свойственна предприятиям лесной и целлюлозно-бумажной промышленности, сельскохозяйственной, металлургической и нефтегазовой промышленности.

2. Преимуществами многоуровневых систем является возможность расчленения системы на подсистемы, что позволяет четко определить сферы ответственности и спланировать этапы производстваопределить перечень задач и ответственных за их решение на каждом уровне и этапе производства, что в свою очередь позволяет более эффективно организовать процессы планирования, а в случае невыполнения плана структурным подразделением локализовать отклонения в рамках соответствующего уровня управления.

3. Ключевой особенностью многоуровневой системы является то, что каждое подразделение многоуровневой системы выполняет свою строго определенную функцию и для этого наделяется необходимым объемом полномочий и ресурсов. Вместе с тем выделение в системе относительно самостоятельных подразделений может повлечь конфликт подразделений по горизонтали и с центральной компанией. Таким образом, эффективное управление многоуровневой организационной структурой должно основываться на эффективной обработке информации, эффективном распределении функций между структурными подразделениями, рациональном обосновании объемов делегируемых полномочий структурным подразделениям.

4. В связи со сложности описания многоуровневых систем, на практике принято выделять уровни иерархии по различным критериям — по этапам производственного цикла, по иерархии принятий управленческих решений. На практике доказано, что увеличение количества уровней иерархии влечет снижение эффективности управления, соответственно введение уровней управления всегда должно сопровождать анализом целесообразности их введения и наделения определенным статусом.

5. Иерархичность построения многоуровневых систем предполагает блочность построения моделей планирования их функционирования. Решение комплексной задачи планирования, как правило, невозможно в силу невозможности учета огромного количества факторов и наличия неопределенностей на каждом уровне.

6. Наиболее распространенными подходами к планированию функционирования структурных подразделений вертикально-интегрированных компаний являются методы итеративного агрегирования, аппроксимационные методы, декомпозиционные методы и синтетические способы анализа многоуровневых моделей. Решение задач планирования зачастую может предполагать множественность решений для достижения поставленных задач, как следствие это влечет установление ограничений на объемы распределяемых ресурсов и делегируемых полномочий.

7. Необходимым условием эффективного управления структурными подразделениями является оптимально сформированная структура компании, обеспечивающая минимизацию издержек на согласование интересов со структурными подразделениями и их мотивацию на достижение целей центральной компании. Особенность российского законодательства предполагает преимущественно акционерную модель управления, в связи, с чем это обуславливает установление контроля над структурными подразделениями на основе участия в акционерном капитале. Также складывающаяся система корпоративного управления в РФ обуславливает достаточно большую вероятность агрессивных поглощений и/или выход из-под контроля дочерних компаний в случае конфликта интересов с вышестоящими уровнями управления, что влечет установление жесткого контроля над дочерними подразделениями.

8. Одним из способов снижения негативного влияния максимально централизованного управления может быть структура, сочетающая как прямой контроль над структурным подразделением, так и косвенный, на основе участия в уставном капитале структурного подразделения через промежуточную компанию, являющуюся «дочкой» первого уровня по отношению к центральной компании.

Подобное распределение капитала, по нашему мнению, в условиях, фактически имеющей место в РФ эксплуатации структурных подразделений, способно существенным образом упростить процесс согласования интересов структурных подразделений по горизонтали и вертикали. Менеджмент добывающих компаний, работая на основе утвержденной с центральной компанией системы трансфертных цен, будет заинтересован осуществлять внутрикорпоративные поставки по заниженным ценам (при условии соответствующей компенсации в будущем), а участие в уставных капиталах предприятий вышестоящего уровня технологического передела продукции, способно существенно упростить процессы принятия и согласования решений (например, между добывающими предприятиями и перерабатывающими), отводя центральной компании функции стратегического руководства. В процессе реализации указанной схемы, по нашему мнению, целесообразно закрепление в собственности предприятий, входящих в систему вертикально-интегрированной компании (ВИК) значительных пакетов привилегированных акций предприятий следующего уровня технологической цепочки. Владение привилегированными акциями позволит обеспечить дополнительную защиту интересов участников организационной системы в случае существенного ущемления их прав.

9. Анализируя опыт управления зарубежными компаниями необходимо сделать вывод о том, что в большинстве зарубежных вертикально-интегрированных компаний на верхнем уровне иерархии находится управляющая компания, занимающаяся, исключительно вопросами стратегического управления и финансового контроля. В компаниях, имеющих дивизио-нальную структуру, между корпоративным центром, как правило, имеется несколько уровней управления осуществляющих координацию работы структурных подразделений, организованных по продуктовому или географическому признаку.

10. Развитие российских компаний происходило двумя путями. Часть компаний, такие как ЮКОС, ЛУКОЙЛ пошли по пути максимального расширения географии своей деятельности, другие компании, такие как Сургутнефтегаз занимались максимизацией эффективности своей деятельности в пределах имеющейся производственной базы. Тем не менее, все компании в своем развитии имеют ряд общих тенденций. Прежде всего, на начальном этапе компании шли по пути максимальной централизации управления, что обеспечивало максимальный контроль за структурными подразделениями в условиях передела рынка и политики агрессивного поглощения предприятий, включение которых в производственную структуру могло обеспечить существенное повышение эффективности производственной деятельности. По завершении процессов формирования производственной и организационной структуры, к настоящему времени на первое место выходят процессы поиска менеджментом эффективных механизмов бюджетирования в компаниях, распределения заказов и максимального делегирования полномочий на нижестоящие уровни без потери управляемости. Также в рамках развития указанной тенденции происходит повсеместное выделение сервисных подразделений в самостоятельные бизнес единицы, что соответствует общемировым тенденциям развития вертикально-интегрированных производственных структур.

11. Как показал анализ, дальнейшее развитие российских вертикально-интегрированных компаний нефтегазового комплекса невозможно без существенного реформирования механизмов внутрикорпоративного взаимодействия структурных подразделений и привлечения инвестиций. Основным источником инвестиций в существующих условиях могут быть собственные средства компаний, их долю, по прогнозам экспертов может составить около 90% в общем потоке инвестиций. При указанной структуре инвестиций для нефтегазодобычи приоритетным становится снижение издержек на добычу и преодоление научно-технического отставания.

Кроме этого необходимо серьезное сокращение затрат добывающих компаний за счет внутренних резервов. Сегодня свыше 60% прямых затрат в структуре себестоимости нефти приходится на затраты вспомогательного (сервисного) производства и около 20% затрат сервисов ложится на себестоимость нефти через амортизацию основных фондов.

12. Ключевым направлением в развитии российских ВИК, по нашему мнению, в настоящее время является необходимость проведения мероприятий по оптимизации распределения ресурсов и совершенствованию организационных структур компаний.

Наиболее благоприятной, с точки зрения эффективности организации планирования деятельности структурных подразделений, в настоящее время, является организация структуры по дивизиональному признаку с перспективой трансформирования её в так называемые мультививизиональные системы (М-системы). Основным преимуществом дивизиональной является расширение возможностей стратегического планирования для менеджмента высшего эшелона.

Российские ВИК в настоящее время находятся на пути к формированию так называемых организаций М-структуры (мультидивизиональной формы), которые предполагают сосредоточение непосредственно в структурных подразделениях максимально допустимых объемов полномочий по оперативному управлению и исключительно организацию стратегического управления (в т.ч. распределение инвестиций) в центральной (управляющей) компании. Передача больших объемов полномочий и наделение их большей самостоятельностью должно способствовать решению проблем, возникающих на текущем этапе развития компаний. Ключевым моментом является необходимость установления центральной компанией ключевых показателей в рамках которых делегируется самостоятельность.

В целом в процессе исследования получены следующие результаты.

В теоретическом аспекте — предложены концептуальные подходы к обеспечению оптимального сочетания централизации и самостоятельности в развитии и функционировании многоуровневых компаний.

В прикладном аспекте — разработаны методы и инструментарий стратегического планирования и согласования экономических интересов подразделений многоуровневых вертикально-интегрированных структур.