Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах
![Реферат: Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах](https://westud.ru/work/337432/cover.png)
Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конку-ренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классифика-цию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает… Читать ещё >
Содержание
- Введение
- 1. Особенности организации и управления в американских и западноевропейских фирмах
- 2. Японский менеджмент как явление
- 3. Сравнительная характеристика японского и американского менеджмента
- Заключение
- 4. Литература
На рубеже XX—XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъем-лющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложнейшему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, практически невозможно.
Основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и муль-тинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом ши-роком значении этой категории.
При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.
Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатич-ность, восприимчивость к новому, бережливость.
Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — док-трина об отеческом, благотворительном отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.
Американскую модель сегодня уже нельзя назвать лидирующей в мире, а в последнее время она все более явственно приобретает черты японской модели.
Во многом особенности американской модели приобретены под влияни-ем национальных особенностей американцев: способностью бороться до кон-ца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность и стремятся к быстрому и большому успеху не стесняясь в средствах и методах. Большое внимание уделяют своему делу. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.
Целью настоящей работы является рассмотрение и анализ основных и наиболее ярких характеристик американского, европейского и японского стилей управления
1. Особенности организации управления в американских и западно-европейских фирмах
Рассматривая американскую и западноевропейскую системы управле-ния, можно отметить, что схожести межу ними гораздо больше, чем разли-чий. Это легко объяснимо. Во-первых, развитие принципов управления про-исходило в одно время, во-вторых, население США и Канады в большинстве своем составляют эмигранты и во время бурного расцвета промышленности, когда закладывался фундамент управления как науки его основные принци-пы формировались на европейском наследстве.
Различия также объяснимы. Это и многонациональность населения Америки; причем каждая нация образовала в этой стране свое обособленное общество, хотя смешивание культур и традиций, безусловно происходило. Это и огромное поле деятельности, открывшееся переселенцам при освоении «Нового света», тогда как европейская промышленность не только сложи-лась, но и имела практически вековой опыт.
Отметим основные признаки, по которым можно оценивать сходство и различие менеджмента в Европе и Северной Америке.
Система управления в большинстве американских фирм жестко органи-зована, структурирована, формализована. Управление основано на принци-пах конвейера, сформированных еще Генри Фордом. Унификация этой структуры удобна тем, что ее можно применить для любой капиталистиче-ской фирмы.
Еще одной особенностью американского управления является жесткая централизация власти.
Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в пер-вую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирмен-ными подразделениями. Филиалы и дочерние предприятия не являются са-мостоятельными игроками на промышленном поле, а подчиняются по боль-шинству принципиальных вопросов решениям, принятым в головной компа-нии.
На заре развития для американских фирм была характерна организация по принципу трестов. Поэтому и сейчас даже в ведущих промышленных ком-паниях, таких как «Дженерал моторс», «Крейслер» или «Форд мотор», пред-приятия, входящие в состав производственных отделений лишены самостоя-тельности, а их руководители целиком и полностью зависят от руководите-лей вышестоящих по рангу отделений, в функции которых входит не только распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, но и общий контроль за выполнением планов выпуска продук-ции, планированием, управлением качеством, обслуживанием оборудования, обеспечением кадрами.
Для европейских фирм больше характерна децентрализация управления. Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. Они координируют деятельность входящих в их состав фи-лиалов, каждый из которых наделен значительной оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние компании могут выступать на рынке как в качестве центров прибыли, так и центрами принятия ответственных решений. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они самостоятельно, без одобрения «сверху» могут финансировать и вести научные исследования, находить потребителей про-дукции, осуществлять ее производство и сбыт, используя экономические ме-тоды управления. Производственные отделения лишь контролируют резуль-таты и при необходимости и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний в области научных исследований, производства, сбыта, финансов.
Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными гpуппaми.
Объяснение этому принципиальному различию следует искать в геогра-фии. В маленькой Европе многие государства не превышают по своим раз-мерам одного американского штата. Предприятия не могут концентрировать-ся и поэтому подразделения фирм разбросаны по территории даже не одного, а нескольких осударств. Понятно, что жестко контролировать филиал пред-приятия, находящийся в другой стране, не только затруднительно, но и на-кладно, поэтому для Европы характерна большая самостоятельность внутри-фирменных подразделений.
Однако, происходящее в последние годы процессы интеграции Европы, вносят свои коррективы. В последние десятилетия западноевропейские фир-мы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компа-ний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их истори-ческими условиями развития.
В составе большинства германских концернов имеется большое количе-ство юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через цен-трализованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство произ-водственных целей.
Каждая американская и западноевропейская компания имеет свои осо-бенности в организационной структуре.
Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработ-ки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продук-ции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспо-собленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за ин-вестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов по-глощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.
Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отве-чает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особен-ностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управ-ленческий опыт материнской компании.
Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название страте-гических центров хозяйствования (СЦХ), главной заботой которых является определение соотношений между старыми и новыми технологиями и их влиянием на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.
Управляющие СЦХ имеют право мобилизовать ресурсы входящих в них производственных отделений, но при этом несут личную ответственность не только за их разработку, но и за исполнение. В прошлом американские кор-порации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением ме-тодов математического программирования.
Некоторые отличия от американского и западноевропейского управле-ния в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют ко-личественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления яв-ляется то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим ру-ководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами мо-гут быть:
1) функциональная организация, производительность труда;
2) уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;
3) удовлетворение запросов потребителей.
Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10−15 лети планирование целей на 3−5 лет. План целей на очередной год разрабаты-вается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.
Жесткость американской системы управления явяется ее основным недостатком в современных условиях жестокой мировой конкуренции. Не-достаток гибкости в принятии оперативных решений приводит к значитель-ным убыткам и отбрасывает американские фирмы назад в постоянной гонке за первенство на рынках. Именно этот фактор стал одной из главных причи-ной ухода с рынка фирмы «AT&T», долгое время входившей в десятку миро-вых лидеров в производстве электроники. Во многих крупных фирмах США в настоящее время происходит перестройка управленческих структур.
Так, в американской компании «Дженерал моторс», несмотря на мощ-ную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограниче-но в выборе направлений исследований. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль «устранителей неисправностей», а не создателей новой продукции.
«Дженерал моторе» в последние годы осуществила полную реструктури-зацию своей традиционно сложившейся сложной структуры управления, до-казавшей свою низкую эффективность. Пять основных производственных отделений были сгруппированы на две ведущие группы, каждая из которых отвечала одному из двух генеральных направлений автомобильной промыш-ленности: выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Эта перестройка потребовала создания новой внутрикорпоративной инфор-мационной системы, объединяющей банки данных и системы телекоммуни-каций. Для этого была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». Про-водя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторе» ориентиро-валась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбыто-вой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимули-рование персонала.
Современная структура фирмы «Дженерал Моторс» построена не в виде пирамиды, а как система концентрических кругов, в центре которой находят-ся производственные бригады из 1520 человек. Их работу координируют и обслуживают группа руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе каждого отделения. Уровень отделений поддерживается следующим кольцом производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с по-ставщиками. И наконец, внешнее кольцо представлено стратегическим на-блюдательным комитетом, определяющим направление развития всей орга-низации.
2. Японский менеджмент, как явление
Современные методы управления сложились в Японии в условиях по-слевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу вос-становления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означает, однако, что до 1945 года в Япо-нии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», кото-рого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «осно-вателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя яв-ляется преодоление бедности.
Список литературы
- Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. 5-е изд. М.: Академический Проект: Трикста, 2005.
- Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
- Друкер П. Роль управления в современном мире / / Современные тен-денции в управлении в капиталистических странах. М., 1972.
- Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994.
- Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. СПб: Питер, 2005.
- Имаи Масааки. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повыше-нию качества; Пер. с англ. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.