Планирование реализации стратегии

Министерство образования и науки Российской федерации Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение Высшего профессионального образования

" Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет"

Инженерно-экономический институт Кафедра «Стратегический менеджмент»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ Тема: «Планирование реализации стратегии»

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Выполнил: студент гр. з 13 705/21

Шалак С.А.

Руководитель: доцент, к.э.н.

Синявина М.П.

Санкт-Петербург

2013 г.

Реферат

Курсовой проект содержит 24 страницы пояснительной записки, в том числе 2 схемы и 6 литературных источников.

Ключевые слова: стратегия, стратегическая диагностика, планирование, миссия, цели, характеристика внешней среды, организационная модель, ресурсное обеспечение.

Объектом анализа работы является план стратегического развития государственной корпорации «Ростехнологии»

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Понятие стратегии организации
• 1.2 Планирование реализации стратегии
• 2. Аналитическая часть
• 2.1 Миссия Государственной корпорации «Ростехнологии»
• 2.2 Текущее положение Корпорации
• 2.3 Действующая бизнес-модель
• 2.4 Текущая организационная модель
• 2.5 Сильные стороны Корпорации
• 2.6 Слабые стороны Корпорации
• 2.7 Выбор целевой бизнес-модели
• 2.8 Стратегические приоритеты развития Корпорации
• 2.9 Целевая организационная модель Корпорации
• 2.10 Сценарии развития Корпорации
• 2.11 Ресурсное обеспечение
• 2.12 Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации
• Вывод
• Заключение
• Список литературы

корпорация организационный ресурсный ростехнологии

Планирование реализации стратегии и разработка соответствующего стратегического плана является, на сегодняшний момент, неотъемлемым средством управления организации и ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности в современных условиях.

Цель данной работы — изучить аспекты планирования реализации стратегии организации.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

a) Определить, что такое стратегия организации?

b) Определить, через что реализуется стратегия организации?

c) на примере стратегического плана промышленной корпорации «Ростехнологии», рассмотреть основные этапы и мероприятия, необходимые для реализации качественных преобразований в компании, функционирующей в рамках современной бизнес-среды.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие стратегии организации Стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. 3]

Стратегия — определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков. 5]

Стратегия — это приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). 6]

1.2 Планирование реализации стратегии Для того чтобы раскрыть тему настоящего курсового проекта, в наших исследованиях, мы будем руководствоваться следующим определением:

Стратегия — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. 4]

Из данного определения видно, что хорошо проработанная стратегия организации включает в себя:

1. Миссию организации, как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. 3]

В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т. д.

2. Цели организации, как конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. 3]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

3. Всесторонний комплексный план (далее — Стратегический план), по сути, являющийся сводным документом, определяющим перечень конкретных мероприятий, посредством которых реализуется стратегия организации.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана.

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень):

— Отчет о стратегической диагностике.

— Основные стратегические цели.

— Стратегия развития компании.

— План стратегических мероприятий.

Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.

Отчет о стратегической диагностике.

Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.

Этот документ может состоять из следующих разделов:

1. Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).

2. Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.

3. Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т. д.).

4. Результаты SWOT-анализа. Здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним — основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.

5. Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.

Основные стратегические цели.

В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе.

Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.

Таким образом, в этот раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т. д.

Стратегия развития компании.

В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т. д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.

Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.

План стратегических мероприятий.

Этот документ представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей.

По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.

Процесс разработки плана.

Процесс разработки стратегического плана очень похож на процесс разработки миссии предприятия и также требует участия всех «ключевых сотрудников» предприятия. Основное отличие заключается в том, что к разработке плана подключается значительно больше сотрудников предприятия, поэтому процесс согласования целей, состава работ и распределения ресурсов от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований.

В любом случае процесс разработки стратегического плана является итеративным, то есть процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно, друг за другом. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе, могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом результатов последующего этапа. 1]

2. Аналитическая часть

В качестве примера стратегического плана рассмотрим план реализации стратегии государственной корпорации «Ростехнологии» .

Основные положения из официального документа «Стратегия развития государственной корпорации „Ростехнологии“ на период до 2020 года» .

Государственная корпорация «Ростехнологии» создана на основании Федерального закона Российской Федерации от 23 ноября 2007 г. N° 270-ФЗ «0 Государственной корпорации «Ростехнологии» .

В процессе разработки «Стратегии развития Государственной корпорации „Ростехнологии“ на период до 2020 года» (далее — Стратегия развития Корпорации) была проведена оценка текущего положения Корпорации, ее слабые и сильные стороны, а также определены ключевые возможности для развития. В соответствии с целью, определенной Федеральным законом от 23 ноября 2007 г. N°270-ФЗ «О Государственной корпорации «Ростехнологии» и на основе лучшей международной практики осуществлен выбор целевой бизнес-модели, определены стратегические приоритеты развития Корпорации и построены сценарные прогнозы развития. Также были разработаны: новая организационная модель Корпорации, этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации.

Остановимся на ключевых положениях в официальной стратегии корпорации.

2.1 Миссия Государственной корпорации «Ростехнологии»

(Гражданские отрасли промышленности перечислены в алфавитном порядке) Государственная корпорация «Ростехнологии» участвует в реализации государственной политики по инновационному развитию экономики России как инновационно-промышленная Корпорация, развивая промышленные технологии и создавая высокотехнологичную продукцию, соответствующую мировому уровню, с высокой долей интеллектуальной добавленной стоимости, в:

· автомобилестроении;

· вертолетостроении, двигателестроении и авиастроении;

· композиционных и иных современных конструкционных материалах;

· медицинской технике, фармацевтике и продукции промышленных биотехнологий; радиоэлектронике, приборостроении, информационных технологиях и телекоммуникациях;

· станкостроении и производстве оборудования для модернизации промышленности Российской Федерации;

· производстве вооружений и военной техники, систем и комплексов ракетноартиллерийского вооружения общего назначения путем проведения институциональных преобразований отраслей экономики, построения конкурентоспособных промышленных компаний мирового класса, привлечения инвестиций в реализацию инновационных проектов, организации трансфера технологий, проведения технологической модернизации производств, развития научного и кадрового потенциала России при обеспечении социальной стабильности и повышении качества жизни.

2.2 Текущее положение Корпорации

Государственная корпорация «Ростехнологии» является неотъемлемой частью оборонно­ промышленного и машиностроительного комплексов страны. Корпорация включает в себя 663 организации. Из них 330 организаций относятся к оборонно-промышленному комплексу и включены в Сводный реестр организаций ОПК Российской Федерации, а 21 — градообразующая. В том числе в состав Корпорации входит ряд зарубежных активов.

2.3 Действующая бизнес-модель

Корпорация имеет полиотраслевую структуру и представлена научными и промышленными организациями, значительная доля которых относится к ОПК. Деятельность Корпорации нацелена на реализацию государственной функции по развитию стратегически значимых для государства активов. Корпорация не является инвестиционным фондом, ориентированным на рост стоимости портфеля. Действующая бизнес-модель является смешанной. С точки зрения миссии и целейэто в первую очередь корпорация развития. Сегодня на этапе активных преобразований Корпорация реализует функции стратегического промышленного холдинга с элементами операционного контроля над отдельными группами активов.

2.4 Текущая организационная модель

Корпорация напрямую управляет переданными ей активами. При этом ее полномочия сегодня не ограничиваются стратегическим управлением дочерними организациями — согласованием стратегических планов развития и контролем их исполнения. В настоящее время завершается процесс преобразования организационной модели Корпорации, посредством формирования холдинговых компаний (интегрированных структур), головным организациям которых будут переданы акции организаций Корпорации. Также головным организациям холдинговых компаний (интегрированных структур) будут делегированы полномочия по управлению развитием и операциями входящих в соответствующие холдинговые компании (интегрированные структуры) организаций.

2.5 Сильные стороны Корпорации

Корпорация обладает рядом преимуществ.

Во-первых, в корпоративном портфеле присутствует ряд организаций и направлений, обладающих высоким потенциалом развития.

Во-вторых, несмотря на значительные потери, организации Корпорации остаются одними из наиболее наукоемких в промышленности России. На них сохраняется высокая концентрация инженерных компетенций и технологического опыта.

В-третьих, Корпорация обладает возможностью представлять интересы машиностроения и ОПК на самом высоком уровне.

Отдельно стоит отметить слабые стороны корпорации. Именно они, в первую очередь, и являются предпосылками для качественных изменений организации, отраженных в данном стратегическом плане.

2.6 Слабые стороны Корпорации

Во-первых, значительная доля переданных активов имеет низкое качество (низкий уровень производительности, износ основных фондов, технологическое отставание, старение кадров и пр.). При этом значительная часть организаций находится в сложном и неустойчивом финансовом положении.

Во-вторых, структура корпоративного портфеля неоптимальна. Корпорация слабо представлена на ряде быстрорастущих рынков (доля новых направлений — около 4%). Пока не реализован потенциал диверсификации, сохраняется высокая зависимость от Государственного оборонного заказа (далееГОЗ) и контрактов в рамках военно-технического сотрудничества (далееВТС), что несет риски волатильности объема заказов, ограниченной рентабельности, но позволяет загрузить производственные мощности. Значительная доля организаций является комплектаторами 2−3 уровня, в том числе монопольных потребителей.

В-третьих, на уровне корпоративного центра существует дисбаланс полномочий и ответственности по ряду специальных функций — Корпорация практически не контролирует бюджетное финансирование организаций (оно осуществляется напрямую между федеральными органами власти и организациями Корпорации), что составляет около 30% от общего ресурсного обеспечения Стратегии развития Корпорации.

В-четвертых, существующая организационная структура, распределение полномочий и ответственности в Корпорации неоптимальны, что ведёт к бюрократизации и задержкам в принятии критичных управленческих решений на уровне холдинговых компаний и организаций.

В-пятых, в Корпорации существует дефицит ряда критичных управленческих компетенций, в том числе: в области построения современных производственных систем мирового класса, венчурного финансирования и реструктуризации. В структуре менеджмента неоправданно низка доля менеджеров, ориентированных на бизнес.

2.7 Выбор целевой бизнес-модели

Существует три потенциально возможных бизнес-модели корпораций, аналогичных государственной корпорации «Ростехнологии»: инвестиционный фонд, стратегически сфокусированная промышленная корпорация, корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация).

Модель инвестиционного фонда характеризуется доминированием лишь коммерческих интересов в деятельности, фокусированием только на контроле финансовых показателей бизнес­ единиц (холдинговых компаний), невмешательством в деятельность бизнес-единиц даже на уровне координации деятельности и реализации синергий.

Модель стратегически сфокусированной промышленной корпорации характеризуется превалированием коммерческих интересов в деятельности, но корпоративный центр контролирует не только финансовые показатели, но и координирует стратегию развития бизнес-единиц (холдинговых компаний) для реализации синергий между ними. Центром создания стоимости является корпорация в целом.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) характеризуется превалированием государственных интересов в деятельности (как правило, стратегических и долгосрочных, но которые необязательно противоречат коммерческим интересам). Корпорации развития создаются для достижения определенных целей и выполнения соответствующих задач, таких, как: повышение конкурентоспособности экономики страны в определенных, стратегически значимых секторах и отраслях, создание новых отраслей и производств, реструктуризация отрасли или организаций в кризисном состоянии, эффективная поддержка национальной безопасности (например, ОПК в качестве поставщика вооружений).

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) является наиболее приемлемой целевой бизнес-моделью для Корпорации. Во-первых, модель корпорации развития предусматривает баланс коммерческих и специальных целей. Во-вторых, центрами стоимости в Корпорации развития являются капитализируемые дочерние холдинговые компании, а не корпоративный центр. В-третьих, лучшая международная практика показывает, что количество бизнес-единиц (дочерних организаций) в корпоративном портфеле корпораций развития может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен.

2.8 Стратегические приоритеты развития Корпорации

Для достижения целей Государственной корпорации «Ростехнологии» и выполнения ее миссии необходима реализация следующих стратегических приоритетов (задач) (схема 1):

· построение эффективной бизнес-модели Корпорации;

· повышение конкурентоспособности холдинговых компаний;

· обеспечение инвестиционной привлекательности холдинговых компаний.

Схема 1. Стратегические приоритеты Корпорации

2.9 Целевая организационная модель Корпорации

Для Корпорации, как эффективного собственника, главной целью деятельности является обеспечение поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции — холдинговых компаний и организаций Корпорации — в том числе за счет:

· реализации синергетических эффектов и стимулирования обмена опытом между холдинговыми компаниями и организациями прямого управления;

· создания центров знаний, инновационного развития и компетенций, технологического партнерства с мировыми технологическими лидерами;

· сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;

· методологической поддержки и консультирования холдингов и организаций прямого управления.

Для реализации целевой модели корпорации развития будет проведен ряд изменений в организационной структуре Корпорации (схема 2). Управление активами Корпорации будет осуществляться следующими основными блоками:

· блок по управлению активами Корпорации;

· блок по работе с проблемными активами.

Схема 2. Организационные изменения при переходе к целевой модели Развитие новых направлений будет осуществляться на базе активов и проектов по новым важным для государства направлениям. При этом холдинговые компании будут самостоятельно развивать новые направления, связанные с их основной деятельностью.

Из состава холдинговых компаний под управление блока по работе с проблемными активами будут выводиться лишь те активы, которые не соответствуют утвержденным стратегиям и не являются критичными для деятельности прочих предприятий за счет тесной синергии (например, кооперационные связи).

В соответствии с решением Наблюдательного совета Корпорации начато формирование фонда инновационного и инвестиционного развития. Фонд инновационного и инвестиционного развития формируется для финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации в соответствии с утвержденным Наблюдательным советом Корпорации порядком формирования и использования резервного и иных фондов Государственной корпорации «Ростехнологии» .

Средства фонда инновационного и инвестиционного развития будут использоваться в целях финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации, направленных на:

§ осуществление технологического перевооружения организаций Корпорации;

§ реализацию Корпорацией государственной политики в области инновационного развития;

§ разработку и внедрение новых инновационных технологий, освоение производства новой, в том числе высокотехнологичной продукции, включая продукцию военного и двойного назначения;

§ проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ организациями Корпорации;

§ разработку проектной документации для реализации инвестиционных проектов по вышеуказанным направлениям;

§ иную инвестиционную или инновационную деятельность Корпорации, исключая направления деятельности, финансируемые за счет средств других целевых фондов, созданных Корпорацией.

Целевая модель корпорации развития также подразумевает рост самостоятельности холдинговых компаний с целью формирования на их основе самодостаточных, развитых, конкурентоспособных в мировом масштабе, промышленных корпораций.

2.10 Сценарии развития Корпорации

В базовом сценарии развития при реализации запланированных мероприятий Стратегии развития Корпорации в полном объеме рассматривался выход Корпорации на уровень международных лидеров в машиностроительной и оборонно-промышленной отраслях по конкурентоспособности при устранении отставания в используемых технологиях и разработках и в операционной эффективности.

В указанном сценарии предполагается увеличение выручки до 2,4 трлн. руб. в 2020 году. Рентабельность Корпорации вырастет до 15,4% по EBIТDA и до ~9,2% по чистой прибыли, что в целом несколько превосходит уровень рентабельности международных аналогов.

Несмотря на достаточно высокую операционную эффективность, срок окупаемости инвестиций превысит 10 лет из-за большой капиталоемкости стратегии.

Будут профинансированы инвестиции в стратегически значимых отраслях, непривлекательные для частных инвесторов в силу длительных сроков окупаемости. В этих отраслях будет устранено накопившееся отставание от конкурентов, а компании выдут на высокий уровень конкурентоспособности.

Стратегия Корпорации предполагает создание стоимости в долгосрочной перспективе за счет высокой капитализации активов к 2020 году. Профинансировать такие долгосрочные инвестиции возможно только за счет государственных средств, которые окупятся за счет будущей капитализации предприятий Корпорации. Кроме этого, Корпорация реализует социальные задачи, сохранив и создав высокопроизводительные рабочие места.

Также Корпорация реализует социальные задачи, поставленные Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N°596 «0 долгосрочной государственной экономической политике» в части создания рабочих мест с высокой производительностью. В результате реализации стратегии Корпорация обеспечит сохранение и рост числа рабочих мест. При этом существенно возрастет выработка на одного занятого — более чем в три раза.

2.11 Ресурсное обеспечение

Совокупная инвестиционная потребность для реализации стратегии составит свыше 1 трлн. рублей до 2020 года. Инвестиции будут профинансированы из собственных средств организаций Корпорации (из доходов от операционной деятельности и средств от продажи непрофильных активов), займов и кредитов, средств федеральных целевых программ (и других средств государственного финансирования).

Основная часть государственных вложений и привлекаемого долгового финансирования придется на первую пятилетку реализации стратегии. В этот период предприятия Корпорации будут испытывать высокую потребность в инвестициях, а возможности для финансирования из собственных средств будут ограничены, поскольку предприятия еще не выйдут на целевую прибыльность. В дальнейшем растущая прибыльность и высвобождающиеся денежные средства от операционной деятельности, а также возможность привлекать сторонние инвестиции ввиду роста инвестиционной привлекательности позволят финансировать капитальные вложения и НИОКР с меньшей долей бюджетных и заемных средств.

2.12 Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации

Преобразования Корпорации в рамках Стратегии развития Корпорации разделены на 3 этапа:

этап 1 (2011 — 2012 гг.) — период наиболее активных изменений и структурных преобразований Корпорации;

В 2011 году была утверждена стратегия Ростеха, завершена централизация ряда вспомогательных сервисов на уровне корпоративного центра для холдинговых компаний и созданы инфраструктурные организации. Осуществлен первый этап работы с непрофильными активами и часть из них, выделенная холдинговыми компаниями, продана.

К концу 2012 года завершился процесс выделения блока управления холдинговыми компаниями, блока реструктуризации и финансового оздоровления, блока новых направлений. Разработаны стратегии и детальные среднесрочные программы деятельности холдинговых компаний. На их основе определятся оставшиеся непрофильные и проблемные активы, которые будут выведены из состава холдинговых компаний и проданы на рынок или реструктуризированы — этот процесс завершится в 2013 году. Также будут сформированы центры оптимизации производственных систем и ключевые элементы инновационной инфраструктуры.

Планируется завершить акционирование всех ФГУП, что с учетом вывода непрофильных активов и разработки стратегий холдинговых компаний позволит окончательно завершить оптимизацию портфелей их активов.

Также в рамках первого этапа реализации стратегии будут осуществлены вложения в оборудование и НИОКР холдинговых компаний для сокращения отставания от мировых лидеров и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

этап 2 (2012 — 2015 гг.) — завершение преобразований и переход к активному росту (присутствие на рынках, конкурентоспособность);

Будет завершен процесс реструктуризации проблемных активов. Они будут выделены из состава холдинговых компаний и переданы в блок реструктуризации и финансового оздоровления. Затем данные активы либо передадут в холдинговые компании, либо выведут на рынок. Это позволит в 2013 году завершить процесс передачи имущественного комплекса из корпоративного центра в холдинговые компании.

Значительная доля компаний достигнет необходимой инвестиционной привлекательности для проведения IPO и начнет подготовку к данному процессу. В результате до 2017 года будет проведен ряд публичных размещений с продажей части акций корпорации.

Средства от IPO и прибыль от основной деятельности позволят сформировать на данном этапе фонд инновационного и инвестиционного развития, деятельность которого будет направлена на приобретение российских и зарубежных предприятий и привлечение финансирования для холдинговых компаний.

В 2014 году Ростех будет реорганизован в открытое акционерное общество.

этап 3 (2015 -2020 гг.) — капитализация большей части активов Корпорации, полный или частичный выход из наиболее успешных холдинговых компаний (продажа на рынок).

Холдинговые компании завершат активный начальный период роста и станут конкурентоспособны. Обеспеченный в рамках первого этапа задел инвестиций в оборудование, НИОКР и преобразование бизнес-модели позволит холдинговым компаниям достичь в отдельных нишах и сегментах уровня, сопоставимого с мировыми лидерами. С 2015 года будут осуществляться инвестиции в дальнейший рост и выход на лидирующие позиции. Продолжится процесс слияний и поглощений иностранных игроков с необходимыми компетенциями (сервисная сеть, технологии, сеть дистрибуции или бренд). Акцент в работе корпорации еще больше сместится на новые сегменты и рынки. Все капитализируемые компании достигнут инвестиционной привлекательности, достаточной для проведения публичного размещения. К 2020 году доли пакетов акций холдинговых компаний планируется продать на рынке.

В конце третьего этапа Ростех полностью выйдет из активов, не требующих контроля и поддержки. 2]

Вывод Проанализировав основные положения из официального документа «Стратегия развития государственной корпорации „Ростехнологии“ на период до 2020 года», можно сделать вывод, что данный документ является классическим примером всесторонне-проработанного стратегического плана развития организации. В нем учтены все главные аспекты, необходимые для реализации качественных преобразований как то:

1. Определена миссия корпорации.

2. Определены стратегические цели (краткои долгосрочные) в основных функциональных областях.

3. Представлен отчет о стратегической диагностике, включающий: общие сведения о корпорации, характеристику корпорации (основные сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества).

4. Определена стратегия развития корпорации с учетом ее специфики.

5. Определены необходимые капиталовложения.

6. Составлен план стратегических мероприятий, посредством которых будут достигаться поставленные стратегические цели.

Таким образом, мы можем говорить, что изученный план стратегического развития корпорации в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым подобного рода документации. Учитывая внешнюю бизнес-среду, а также специфику самой корпорации, специалистами по стратегическому развитию разработаны мероприятия, способствующие качественному развитию структуры. При этом стоит отметить, что в стратегии развития корпорации учтены вероятностные изменения во внешней среде функционирования, и благодаря этому существует возможность пересмотра выбранных стратегических целей.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические основы стратегии организации и стратегического планирования, а так же на примере стратегического плана корпорации «Ростехнологии» показаны важнейшие этапы в реализации стратегических преобразований организации.

Изучив предоставленный материал можно сделать следующий вывод:

Планирование реализации стратегии — неотъемлемая часть стратегического развития организации. Включая в себя такие этапы как: постановка миссии и целей развития, обоснование предпосылок (исходя из анализа внешней и внутренней среды), определение необходимых инвестиций, стратегический план является лишь отправной точкой в процессе реализации стратегии. Системный подход к реализации стратегии организации подразумевает ее адаптивность в постоянно изменяющихся реалиях. Таким образом, можно говорить, что начиная реализацию выбранного стратегического плана, организация должна быть готова к быстрому переходу от одной стратегии к другой.

1. Разработка стратегии развития. Учебное пособие. — СПб., Решение, 1999;2004. — 68 с. Под редакцией к.э.н. Бурмистрова А. Н., Синявиной М.П.

2. «Стратегия развития государственной корпорации „Ростехнологии“ на период до 2020 года. Основные положения» — Москва, 2013. — 45 с. В редакции, утвержденной Наблюдательным советом государственной корпорации «Ростехнологии» 05.04.2013 (протокол № 3).

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., Гардарика, 1998.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Дело, 1998.

5. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А. Н. — СПб., Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.

6. Тренев В. Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. — М., Изд-во «Приор», 1998.