Организация финансовых потоков в управлении инвестициями корпоративных образований

Актуальность темы

исследования. В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в России, значительно выросли деловые и культурные связи внутри нашей страны и с остальным миром, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повышению количества иностранных партнеров, пребывающих в Россию. Возникла необходимость обеспечения качества взаимодействия между компаниями на должном корпоративном уровне, которая привела к тому, что правительство и некоторые частные корпорации начали пересматривать механизмы инвестирования средств в производственные сферы и сферу услуг.

В результате появились проекты по реконструкции существующих финансовых потоков и строительству новых, изменению структуры управления инвестициями корпоративных образований (КО). Зарубежный опыт управления инвестициями, используемый и адаптируемый нашими менеджерами, формирует на отечественном рынке новый подход к организации финансовых потоков и вносит значительный вклад в процесс повышения уровня финансового сопровождения сделок корпоративных образований сферы производства и услуг.

В этой связи теоретически значимым и практически целесообразным становится изучение процесса внедрения и адаптации иностранных методов хозяйствования, изменивших экономику и организацию деятельности корпоративных образований России, используемые ими методы стратегического планирования и управления, маркетинга, финансового сопровождения и стимулирования продаж. Актуальность проведенного исследования с точки зрения теории и практики состоит в том, что оно направлено на изучение новых явлений в развитии механизмов управления инвестициями отечественных корпоративных образований с позиции применения в них прогрессивных технологий и методов бюджетирования, планирования и организации финансовых потоков.

Степень разработанности проблемы. Сложность, многоплановость и актуальность проблем адаптации иностранных технологий и механизмов управления инвестициями корпоративного образования обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В ряде работ зарубежных и отечественных исследователей получили освещение различные аспекты развития управления инвестициями компаний. В фундаментальных трудах Д. Ван Хорна, Ф. Котлера, Ж. Ламбена, Ч. Сендиджа, Д. Огилви и др. изложены теоретические и методологические подходы к исследованию проблем управления инвестициями, рассмотрены состав и классификация финансовых ресурсов компаний и методов их организации и управления.

В работах российских экономистов В Аньшина, Е. Голубкова, В. Гончарова, В. Евстафьева, И. Крылова, В. Слепова и др. были сформулированы основные направления адаптации иностранных технологий и механизмов управления финансовыми ресурсами компаний, определены границы, сущностные характеристики и понятия, заложены концептуальные основы регулирования деятельности финансовых потоков в российской экономике переходного периода.

Однако в большинстве этих исследований недостаточное внимание уделено такому аспекту проблемы, как комплексная оценка стратегии внедрения системы управления инвестициями корпоративного образования на практическом примере оптимизации ее составляющих: оборотных средств, учета издержек и денежных средств корпорации.

Поэтому автор считает целесообразным провести комплексный анализ основных направлений совершенствования управления инвестициями корпоративного образования посредством их структурных преобразований с выделением блоков задач по оптимизации оборотных средств, издержек и денежных средств предприятия и создания системы управления инвестициями корпоративного образования на базе механизмов бюджетирования, планирования и организации финансовых потоков.

Целью работы является разработка теоретических и методических основ эффективного управления инвестициями корпоративного образования с применением методов бюджетирования, планирования и организации его финансовых потоков.

Для достижения цели диссертационного исследования ставились и решались следующие основные задачи:

— определить базовые принципы, процессы и циклы управления инвестициями российского корпоративного образования;

— определить и охарактеризовать роль корпоративного инвестирования на практическом примере оптимизации ее составляющих: составление бизнес — планов, отбор проектов, планирование инвестиций;

— провести оценку влияния финансовых потоков на разработку стратегии развития корпоративного образования;

— осуществить всестороннее исследование управления инвестициями корпоративного образования в условиях трансформации экономики России и оценить роль стандартов и процедур бюджетирования, планирования и организации финансовых потоков в управлении инвестициями корпоративного образования;

— обосновать механизмы организации финансовых потоков корпоративного образования на основе автоматизации управления и создания системы поддержки принятия управленческих решений,.

— критически оценить методы реорганизации управления финансовыми потоками корпоративного образования на примере подготовки полумения инвестиций для корпоративного образования ООО «Фирма «Трансэк»;

— предложить ряд механизмов оптимизации структуры управления финансовыми ресурсами корпоративного образования посредством изменений в его стратегии эффективности управления и информационного обеспечения с использованием систем оценочных индикаторов: «BCS» (сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана), «Пирамида результативности» Линча и Кросса, модель «Стейкхолдер».

Предметом исследования являются финансово-экономические отношения в управлении инвестициями корпоративных образований.

Объектом исследования являются финансовые потоки корпоративного образования.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные вопросам теории и практики управления инвестициями корпоративного образования в условиях формирования и функционирования экономики рыночного типа В качестве информационной базы использованы федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, материалы научных конференций и семинаров.

Научная новизна диссертации заключается в методологическом обосновании и разработке методических основ совершенствования управления инвестициями корпоративного образования на базе предлагаемых процедур бюджетирования, планирования и организации финансовых потоков с целью выявления эффективных способов создания конкурентных преимуществ корпоративного образования в условиях реформирования российской экономики.

К основным результатам, которые, обладающим научной новизной и выносимым на защиту относятся следующие.

— определена ведущая роль современных технологий, процедур управления инновациями и инвестициями в ходе оптимизации производственно-финансовой деятельности корпоративного образования;

— разработаны методические основы управления инвестициями корпоративного образования с выделением блоков задач по оптимизации оборотных средств, издержек предприятия и денежных потоков;

— даны предложения по улучшению механизмов бюджетирования, методик организации программирования и учета финансовых потоков на основе стандартов и процедур управления инвестициями корпоративного образования;

— сформулированы основные направления совершенствования финансового обеспечения и сопровождения системы поддержки принятия управленческих решений корпоративного образования за счет использования бюджетов развития;

— определены методические подходы к формированию структуры управления инвестициями корпоративного образования, касающиеся повышения эффективности управления рекламой и информационного обеспечения за счет внедрения систем оценочных индикаторов: «BCS» (сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Капла-на), «Пирамида результативности» Линча и Кросса, модель «Стейкхолдер».

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью конструктивного использования технологий и механизмов бюджетирования, планирования и программирования финансовых потоков. Применение полученных автором теоретических выводов и практических рекомендаций, ориентированных на реализацию стратегии и тактики управления инвестициями корпоративного образования в национальной экономике, способствует обеспечению целей устойчивого развития производственной и социальной сферы российского общества и государства.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию использования технологий и механизмов бюджетирования, планирования и программирования финансовых потоков корпоративного образования России могут быть использованы в практике деятельности центральных экономических служб РФ (Минфин РФ и др.), а также в ходе индивидуальной разработки и реализации мер по организации управления инвестициями корпоративного образования, направленных на улучшение механизмов развития бизнеса и обеспечение конкурентного преимущества предприятия.

Реализация и апробация результатов исследования. Материалы диссертационного исследования применяются в деятельности ООО «Фирма «Трансэк», финансовой группы «Юситек» Содержание диссертационной работы отражено в двух публикациях общим объемом 1 пл. ft.

Заключение

.

1. Каждая корпорация обладает финансовыми ресурсами — универсальным видом ресурсов, позволяющим приобретать иные, жизненно необходимые для корпорации ресурсы, обеспечивать его бесперебойную деятельность и эффективность труда. Изменение финансовых ресурсов создает финансовые потоки. Под финансовыми потоками понимается совокупность необходимых процессов, циклов и организационных (структурных) блоков, взаимодействующих друг с другом. Можно выделить шесть общих принципов организации финансовых потоков в корпорации:

— организацию работы вокруг основных процессов, а не вокруг заданий / людей;

— выполнение каждой важной операции только в одном отделе (блоке);

— упрощение организационной структуры;

— вознаграждение за хорошую работу пропорционально вкладу в прибыль;

— информирование и обучение всех работников;

— активное внесение существенных изменений (при необходимости).

Типичная организационная структура, существующая на предприятии КО нуждается в реорганизации. Анализ различных отечественных корпораций с проблемами ликвидности, проведенный компанией Busines Toolkits показал, что основной причиной являлась слабая организация финансовых потоков. Предлагаемая нами формальная структура эффективной организации финансовых потоков производственного предприятия КО обладает преимуществом в части определения ответственности, ролей и эффективности. При организации финансовых потоков ключевыми являются блок бухгалтерского учета, финансовый блок и блок планирования.

Процессы, происходящие в КО, можно объединить в четыре цикла:

— Цикл Расходов (приобретение товаров и услуг от сторонних организаций),.

— Цикл Производства (использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта),.

— Цикл Доходов (продажа/обмен товаров и предоставление услуг организациям),.

— Цикл Финансирования/Инвестиций (получение денежных средств н инвестирование их в основные фонда).

2. Процессы получения финансирования из различных источников разнообразны и порой достаточно сложны. Финансирование включает в себя разработку краткосрочной и долгосрочной финансовой стратегии КО. Выбор между краткосрочным и долгосрочным финансированием КО могут облегчить стандарты предоставления финансирования со стороны финансовых организаций.

Краткосрочное финансирование часто используется для пополнения оборотного капитала. Требования к оборотному капиталу выполняются с помощью внутреннего финансирования и/или краткосрочного кредитования. Финансирование предоставляется на срок до года, не требует обеспечения, обладает гибкостью и высоко рискованно. КО может обеспечить себе «внутреннее» финансирование за счет лучшего распоряжения оборотным капиталом: уменьшить дебиторскую задолженностьобеспечить себе более длительный кредит у поставщиковснизить уровень материальных запасов.

Долгосрочное финансирование необходимо для капитальных инвестиций, которые способствуют росту и развитию КО, и способствует обеспечению конкурентоспособности. Оно менее рискованно, предоставляется на срок более года, не обладает гибкостью, требует обеспечения и предоставления вспомогательной информации. Внутреннее долгосрочное финансирование обеспечивается посредством удержания прибыли, продажи или сдачи в аренду недоиспользованных активов, продажи убыточных направлений деятельности или не основных производств. Выделяют два типа внешнего долгосрочного финансирования: кредитование и акционерное финансирование. Кредитование более рискованно, а акционерное финансирование требует больших затрат.

3. Выбор наиболее подходящего предмета инвестирования (проекта) целям корпорации в большинстве КО ограничивается финансовой прибыльностью проекта. Для эффективного отбора нужна система оценки проектов, включающая стратегическую оценку, проверку «осуществимости» и финансовую оценку условий проекта. Финансовая оценка проекта основывается на применении чистой приведенной стоимости, внутренней нормы рентабельности и периода окупаемости.

Финансовая оценка — самое сложное звено, она строится на приростном прогнозе денежных потоков. При этом под хорошим прогнозом денежных потоков мы понимаем прогноз, который всегда реалистичен, подробен и снабжен хорошо продуманными допущениями. Ценность прогноза денежных средств зависит от успешного определения размера и точных сроков каждого потока. Немаловажное значение играет размер вмененной стоимости инвестирования в право получения будущих потоков и риск/вероятность получения потоков. Кроме того, всегда необходимо проверять три возможных сценария, наилучший, наихудший и наиболее вероятный.

4. После отбора проекта возникает вопрос об источниках его финансирования. К источникам краткосрочного финансирования для российских корпораций можно отнеста: торговый кредит, толлинг, банковское краткосрочное финансированиевзаиморасчёты/бартер, коммерческие бумаги/векселя, продажа или дисконтирование дебиторской задолженности (факторинг), краткосрочный операционный лизинг.

Имеется множество вариантов долгосрочного финансирования. К наиболее используемым в настоящее время можно отнести российские и иностранные банки, портфельных инвесторов (частные фонды и фонды «помощи»), а также стратегических инвесторов. Другие менее распространенные, но появляющиеся источники долгосрочного финансирования включают публичные эмиссии акций/прав (российских и иностранных, включая АДР/ГДР), обычные и конвертируемые облигации, а также лизинг.

Выбор подходящего источника следует разделить на четыре этапа и начать с рассмотрения наиболее важных вопросов:

Этап 1 — Как будут использованы средства?

Какие источники обеспечивают средства для этих целей?

Этап 2 — Какова сумма необходимого финансирования?

Какие источники обычно финансируют проекты такого масштаба?

Этап 3 — Какие возможны гарантии?

Какие источники требуют/не требуют гарантий?

Этап 4 — Когда необходимо финансирование?

К каким источникам проще подобраться?

5. Чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов, необходимо планировать. Базовой формой планирования и результатом деятельности планово-экономической службы является основной бюджет — финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной или общий бюджет состоит из трёх обязательных финансовых документов: прогноза отчёта прибылей и убытков, прогноза отчёта о движении денежных средств и прогноза балансового отчёта. Процесс бюджетирования условно может быть разделён на две составные части: подготовку операционного и финансового бюджета. При составлении бюджетов следует применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных.

При этом управление бюджетированием включает в себя назначение директора по бюджету (отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации), формирование комитета по бюджету (осуществляет контроль правильности финансовых потоков) и разработку руководства по бюджету (набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру КО, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей).

6. Выделяются три основных механизма управления финансовыми ресурсами КО. управление оборотными средствами корпорации, управление и учет издержек в КО и управление денежными средствами. Критерием эффективности использования оборотных средств (ОС) является их величина, которая зависит от оборачиваемости активов и их структуры. Для успешной и бесперебойной работы корпорации величина и структура ОС должна соответствовать потребностям КО, отраженным в бюджете. Текущие активы должны быть минимальны, но достаточны.

Чтобы удерживать ОС корпорации на. минимально необходимом уровне, необходимо периодически оценивать свои потребности в них. Для определения потребности корпорации в ОС необходимо оценить: объем потенциальных продажпроизводственный план для этого уровня продажпотребность капиталовложений в сырье и материалыпериод производства и размер вложений в НЗП и запасы ГПкапиталовложения в дебиторскую задолженность на основе кредитной политикиусловия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и его влияние на потребность в собственных ОС. Ключевыми методами управления ОС являются: управление запасами, себестоимостью ГП и дебиторской задолженностью. Цель управления запасами — обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные сроки и достижение полной реализации выпуска при минимальных расходах на содержание запасов.

В управлении запасами готовой продукции на складе могут быть использованы такие же приемы, в частности, метод ABC. Списание в производство материалов по последней цене их приобретения (метод ЛИФО) позволяет устранить инфляционное занижение расчетной себестоимости ГП и, тем самым, избежать преждевременной уплаты части налога на прибыль. Если применить переход на метод ЛИФО с метода ФИФО (списание материалов на себестоимость ГП по цене первых по времени закупок), экономия по налогу на прибыль может быть в 2 раза выше, чем в случае перехода с учета издержек по средней цене. Дополнительную экономию может дать снижение налога на имущество.

Необходимость управления дебиторской задолженностью определяется тем, что получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств, а учет реальных издержек может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости. Контроль и анализ задолженности по срокам возникновения позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок. В качестве одного из приемов управления дебиторской задолженностью также может быть рассмотрена ее продажа или факторинг.

7. Управление издержками — это: знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы КО, прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы и умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов. В целях аналитического и производственного учета издержки следует разделять на две основные категории: постоянные или переменные и прямые или косвенные. Постоянные и переменные используются при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры выпускаемой продукции. Прямые и косвенные используются при рассмотрении вопроса о факте отнесения издержек на определенный вид продукции или организационный блок корпорации.

Существует два подхода к учету издержек, традиционный метод суммарных издержек и метод на основе вклада на покрытие. Коэффициент вклада на покрытие используется для сравнительной оценки отдельных продуктов. Для корпорации важно стремиться к достижению наибольших объемов продаж продуктов с относительно высокими значениями коэффициента вклада на покрытие. Для более точной оценки выручки от реализации следует учитывать наиболее вероятные отклонения от плана. А для сравнения «выгодности» с точки зрения получения прибыли от отдельных продуктов необходимо, по возможности, учитывать ограничивающие факторы. Наиболее «выгодными» являются продукты, имеющие максимальные значения коэффициента вклада на покрытие на единицу ограничивающего фактора.

8. Управление денежными потоками включает анализ потоков ДС, учет движения и составление их бюджета, а также охватывает основные аспекты управления деятельности компании: внеоборотные активы, товаро-материальные запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность, собственный капитал и кредиты банка. Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка (избытка) ДС, определении источников их поступлений и направлений использования.

Для определения потоков ДС используются прямой и косвенный метод. Прямой метод основан на анализе движения ДС по счетам корпорации. Он позволяет показать основные источники притока и направления оттока средств. Метод дает возможность делать оперативные выводы относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. Он позволяет показать взаимосвязь между разными видами деятельности КО и устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и изменениями в активах корпорации за отчетный период.

Основным документом для анализа денежных потоков является отчет о движении ДС, с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность КО, принимать оперативные решения по управлению средствами и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением ДС. Отчет о движении ДС может быть составлен прямым и косвенным методом. При анализе потоки ДС рассматриваются по трем видам деятельности:

— Основная деятельность включает поступление и использование ДС, обеспечивающих выполнение основных производственно-коммерческих функций. Поскольку основная деятельность компании является главным источником прибыли, она должна являться и основным источником ДС.

— Инвестиционная деятельность включает поступление и использование ДС, связанные с приобретением, продажей долгосрочных активов и доходы от инвестиций. Поскольку при благополучном ведении дел корпорация стремится к расширению и модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятельность в целом приводит к временному оттоку средств.

— Финансовая деятельность включает поступление ДС в результате получения кредитов или эмиссии акций, а также оттоки, связанные с погашением задолженности по ранее полученным кредитам и выплату дивидендов. Финансовая деятельность призвана увеличивать средства в распоряжении корпорации для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

Цель бюджетирования ДС состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у корпорации ожидается недостаток или избыток ДС для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать средства КО. Кассовый бюджет — это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат ДС за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

Дефицит ДС довольно частая проблема, встречающаяся в КО, Последствия дефицита могут явиться серьезной проблемой для дальнейшего развития корпорации на рынке. Существуют внутренние и внешние причины дефицита ДС. Одним из самых эффективных способов увеличения притока ДС является продажа или сдача в аренду внеоборотных активов. При этом продажа дает одномоментный, а сдача в аренду обеспечивает регулярный приток ДС в течение периода аренды.

9. В настоящее время популярны интегрированные подходы к построению систем финансового и управленческого учета, а также систем управления корпорациями.

Они пропагандируются как консультационными фирмами, так и известными системными интеграторами. Большую роль играет имеющееся на российском рынке предложение программных продуктов, реализующих технологии orgware и workflow. В России пока нет ни одной Компании, грамотно внедрившей технологии orgware и workflow с целью повышения собственной управляемости. Однако существуют попытки внедрения данных технологий и, следовательно, ошибки:

— «провайдерская» (типовая) ошибка возникает, когда продавец «не знает» свойств товара, который он реализует.

— методическая ошибка относится к разработчикам отечественных систем бизнес планирования и вызвана тем, что разработка программных продуктов, как правило, идет по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений — это грубейшая системная ошибка.

— организационная ошибка проявляется в некоторой абстрагированности методологии бизнес инжиниринга от достижений управленческой науки.

— системная ошибка, предполагающая последовательную, а не параллельную, разработку четырех моделей концепций бизнес инжиниринга: модели стратегии, организационной, процессорно — ролевой и финансовой моделей.

Принято рассматривать три основных «аккорда» управления КО. планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат. Использование этих понятий необходимо для классификации управленческих документов и автоматизации принятия управленческих решений. Процессу автоматизации управленческих решений и постановки бюджетирования должно предшествовать формирование (хотя бы на верхнем иерархическом уровне КО) организационно штатной структуры, ориентированной на решение задач стратегического маркетинга.

Бюджетирование — это один из нескольких организационных процессов, обеспечивающих подготовку исходных данных для СГПТУР. Поэтому форматы бюджетовэто информационная архитектура, входящая в систему информационных форматов, используемых в корпорации. Еще до внедрения системы бюджетирования и уже после завершения разработки информационных форматов можно говорить о том, что в Компании появились зачатки управленческой технологии. Утверждаемые руководством корпорации информационные форматы целесообразно вводить в действие в виде технических требований к информационной системе КО. Дальнейшее прописывание регламентов и процедур, закрепление их в соответствующих положениях, приказах и должностных инструкциях — это дело техники.

Очевидно, без автоматизации принятия управленческих решений не может идти речь о постановке цивилизованного бизнеса. Имеющиеся проблемы организационного характера и неудачи их решения могут вызвать у неподготовленного руководителя не только «головную боль», но и неизлечимые сомнения в возможности решить задачу построения СППУР. Возникающие при этом организационные коллизии и их последствия для бизнеса достаточно красочно описываются в детективных историях. Вероятно, для внедрения полноценной СППУР при желании руководства КО потребуется от 1 до 3 лег. Поэтому «краеугольным камнем» для построения СППУР является ни система менеджмента, ни система маркетинга, ни система бюджетирования, а — масштабы бизнеса в КО, личные качества и его готовность расстаться с оперативным управлением.

10. Регулирование инвестиционной деятельности невозможно без: регулирования общего объема капиталовложений частного бизнеса (осуществляется через политику ссудного процента, денежную, налоговую и амортизационную политики) — выборочного стимулирования капиталовложений в определенные КО, отрасли и сферы деятельности через кредитные и налоговые льготыпрямое административное вмешательство в инвестиционный процесс с целью ввода или вывода определенных производственных мощностей путем согласования планов и действий КО.

Главными объектами регулирования являются механизмы: принятия конкретных инвестиционных решений, выработки приоритетов капиталовложений и перелива капитала из менее эффективных в более эффективные и передовые отрасли. Система регулирования инвестиционной деятельности направлена, на защиту прав владельцев капитала, обеспечение наиболее быстрого накопления, развитие производства и рост потребления.

Осуществление инвестиционных решений корпорации зависит от того, какие конкретные цели ставит перед собой КО в данный момент времени. Это может быть: разработка новой продукции, увеличение доли контролируемого рынка, поддержание деловой репутации, вложения в инновационную охрану окружающей среды и др.

Использование подходов к осуществлению прогнозирования инвестиционной деятельности позволяет определить динамику и уровень инвестиционного спроса. Они зависят от ряда параметров, среди которых: доля чистой прибыли и амортизационных отчислений в расчете на единицу ВНПнорма прибыли в расчете на амортизируемые активынорма прибыли в расчете на акционерный капитал и отношение рыночной цены выпущенных акций к восстановительной остаточной стоимости активов.

Существует множество проблем взаимодействия КО с потенциальными инвесторами. Наиболее распространенные: неспособность руководства сформулировать стратегию развития, разработать обоснованный бизнес-план, представить конкретное финансовое предложение и провести проверку должной добросовестности.

11. Современные системы оценочных индикаторов — новый инструмент, нацеливающий КО на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей (на которых корпорация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для «стратегической» управленческой системы, которая организовывает ресурсы (финансовые потоки), информацию и управленческие процессы. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых КО товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией. Самый известный и наиболее широко используемый подход — Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. На территории стран СНГ использование системы BSC носит единичный характер.

При построении системы оценочных показателей должны соблюдаться ряд условий: наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательствкультура и философия КО должны быть одобрены менеджерами корпорации и учтены при построении системысоздаваемая система должна бьггь увязана со стратегией КО.

Существуют и дополнительные системы индикаторов, использование которых может компенсировать недостатки системы Нортона и Каплана: пирамида результативности Линча и Кросса и модель «стейкхолдер». Пирамида результативности представляет собой подход, позволяющий четко определить цели и описать их характеристики на каждом уровне управления финансовых потоков КО. Модель «стейкхолдер» помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «стейкхолдеров» .