Оценка деятельности руководителя

Оценка деятельности руководителя

Правильное понимание характера и содержания деятельности руководителя позволяет найти способы оценки его деятельности. В свою очередь наличие четкой оценки является базой для улучшения организации труда менеджера, и в частности для выбора вариантов тех или иных методов руководства, способов принятия решений и т. д.

Проблема содержания оценки руководителя. Эта проблема очень сложна и пока что недостаточно разработана. Классический метод оценки деятельности по соотношению «результаты — затраты времени» трудно применить в управлении в силу ряда причин. Во-первых, в условиях творческого и очень различного по содержанию труда показатели затрат времени мало о чем говорят. Во-вторых, результаты деятельности менеджера трудно четко определить.

Если итогом деятельности работника физического труда является продукт, то непосредственным результатом деятельности руководителя выступает управленческое решение, его подготовка и реализация.

Управленческое решение — это определенная информация. Информация, характеризуемая ее ценностью для системы управления, — это прагматическая оценка, ее содержанием — семантическая оценка и количеством символов в ней — синтаксическая оценка. В науке разработаны методы количественной оценки только для третьего аспекта анализа информации. В частности, в условных единицах можно подсчитать количество информации в том или ином решении.

Но этот показатель, практически мало что говорит об итогах работы менеджера. Главное в решении — его содержательная сторона. Два решения, содержащие равное количество символов, могут иметь очень различное значение для управления и производства. Поэтому оценка с точки зрения объема информации явно недостаточна для оценки деятельности руководителя.

Наиболее емкой оценкой работы менеджера являются производственные итоги деятельности объекта управления возглавляемой им системы. С этой точки зрения проблематика оценки деятельности руководителя совпадает с проблематикой оценки деятельности предприятия.

Если бы было правомерно итоги работы объекта управления прямо отнести на счет руководителей, то проблема оценки их деятельности была бы решена. Но вопрос этот весьма сложен, так как итоги работы объекта зависят не только от менеджера, но и от работы всего аппарата управления, а также от внешних, зачастую не зависящих от него факторов.

Следует отметить и тот факт, что при оценке работы функциональных руководителей оценка итогов деятельности объекта управления недостаточна. Например, управленческое решение могло быть хорошим, но оперативная его реализация оказалась не на высоте, и итоги получили ниже ожидаемых. В таком случае они неверно бы характеризовали деятельность руководителей.

Для оценки функциональных руководителей приходится отбирать некоторые показатели деятельности объекта. Так, для оценки деятельности главного инженера важны показатели качественного уровня выпускаемых изделий, главного механика — срок безаварийной работы оборудования и т. д.

И наконец, между деятельностью руководителя и итогами работы объекта за какой-то период времени нет полного соответствия. То, что делает руководитель за год, обычно сказывается не только на итогах работы этого года, но и на итогах ряда лет.

Вот почему оценка деятельности менеджера по итогам работы объекта управления требует ясности в следующем вопросе: как в этих итогах выделить вклад данного руководителя и в целом, и за данный период времени.

Один из подходов к оценке деятельности менеджера предлагает оценивать не итоги работы объекта управления, а итоги работы системы управления, придавая при этом большое значение таким показателям, как оперативность рассмотрения дел, экономичность аппарата и т. д.

Особенно успешно можно оценить по итогам работы аппарата управления деятельность функциональных руководителей. Например, оценкой работы руководителя службы учета будет своевременность составления баланса и представления отчетности, а менеджера службы маркетинга — степень выполнения маркетингового плана.

При оценке по управленческим итогам работы возникают три проблемы. Во-первых, упоминавшаяся выше проблема выделения вклада данного руководителя (но теперь уже в управленческие итоги работы). Во-вторых, проблема разрыва между управленческими и производственными итогами. Так, если все показатели службы планирования хорошие, но план не выполнен, то вряд ли правомерно считать деятельность этой службы идеальной и премировать ее (кстати, и фонда для премирования не будет). В-третьих, трудно разработать наборы оценок для каждого учреждения и его служб, и оценки, полученные по этим показателям, оказываются несопоставимыми друг с другом.

При другом подходе к оценке деятельности менеджера внимание акцентируется на оценке не итогов работы (производственных, управленческих), а самой деятельности. При этом деятельность оценивается по ряду показателей: сложность, требуемые знания и навыки, ответственность, неповторимый и творческий характер, степень самостоятельности при ее выполнении и т. д. Данный подход дает возможность получить полезную информацию, но вместе с тем возникает и ряд трудноразрешимых проблем. Главная среди них — как оценивать компоненты труда руководителя, в каких показателях и как обеспечить соизмеримость показателей. Обычно используется балльная оценка, которая весьма условна.

Сторонники еще одного подхода рекомендуют сосредоточиться не на оценке труда или итогов труда, а на оценке самого менеджера как личности. Обычно берется три компонента: знания, навык и умение, черты характера. Каждый из этих компонентов оценивается в двух аспектах: управленческом, производственном.

Все сказанное выше показывает, что система оценки работы руководителя должна сочетать три основных подхода: оценку результатов деятельности, оценку самой деятельности и оценку субъекта деятельности — работника Помимо проблем содержания оценки труда менеджера, существуют проблемы методов и процедуры оценки.

Методы и процедура оценки

В круг проблем методов оценки входят такие, как выявление наличия {или отсутствия) оцениваемых элементов, измерение величины характеристик этих элементов.

В свою очередь при выявлении оцениваемых элементов необходимо обратить внимание на программу сбора информации, методы сбора и методы ее обработки и оформления.

В общем виде методы сбора информации можно разделить на три основные группы: изучение документов и других письменных источников; беседы и опросы; наблюдения.

При этом особого внимания заслуживают такие методы получения информации для оценки работника, как метод тестов, метод анкет и метод наблюдения.

Основой метода наблюдения является следующее:

— восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником;

— наблюдения за ним в процессе работы (постоянные и мо-ментные);

— наблюдения во время стажировки или во время испытательного срока;

— наблюдения за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т. д.).

Наиболее сложной проблемой является измерение выявленных характеристик. Поскольку проблема измерения затрат времени и результатов производства ничего специфического не содержит, особое внимание следует уделить личным качествам работника и сложности труда, для которых удовлетворительных (объективных) методов измерения пока не найдено.

Наиболее распространенные попытки прямых измерений личных качеств связаны с двумя методами: методом балльных оценок и методом коэффициентов.

Главный недостаток метода балльных оценок — опасность необъективности при составлении шкалы, и при ее применении. И если этот метод вновь и вновь пытаются применять, то это можно объяснять лишь настоятельной потребностью получить возможность как-то сравнивать работников.

Метод коэффициентов лучше, но принципиальных отличий от метода баллов не имеет. При применении обоих этих методов есть опасность абстрактности и субъективизма.

С серьезными оговорками балльную или коэффициентную оценку можно применить при определении сложности труда с еще большими оговорками — при оценке личных качеств работника. Но они совсем непригодны, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и результаты.

Для измерения сложности труда и оценки качеств работника применяются и другие, менее «арифметические», но достаточно практически пригодные методы:

— описательная характеристика труда или работника;

— характеристика работника или труда исходя из идеальных, теоретических критериев;

— характеристика работника или труда путем сравнения с каким-то реальным критерием — другим работником или с другими видами труда.

Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.

При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода — поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.

При третьем методе, наиболее интересном, возможны несколько вариантов:

— работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);

— работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем работники сопоставляются попарно (метод попарных сравнений);

— работник (труд) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убыванием или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими, реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут полностью исчезает опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но, разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок.

Чтобы эту опасность уменьшить, очень важно правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа.

Разработка процедуры оценки управленческого персонала, включает решение таких проблем:

— где производится оценка;

— кто производит оценку;

— как часто производится оценка;

— каков порядок (программа) оценки;

— каков порядок использования оценки в практике управления.

Оценку можно производить в самом подразделении (отделе, службе); вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации и, наконец, за пределами данной организации.

Выбрав место оценки, следует определить и тех, кто будет производить оценку: администрация, общественность, комиссии. Следует отметить, что особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник.

Он лучше знает подчиненного, больше всех заинтересован в его хорошей работе и первый «ощущает» результаты этой работы.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем, — хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника.

Основные недостатки:

— опасность субъективизма в оценке, вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасениями руководителя, что сотрудник, работа которого оценена высоко, может превратиться в конкурента;

— узость точки зрения, т. е. руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела, завода и т. д.;

— руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно подчиненных ему, поэтому ему трудно выработать необходимые навыки поведения.

Эти навыки приобретаются только многолетним опытом.

Большую роль в оценке работников играет служба кадров. Главные преимущества оценки, проводимой ею, — знание проблем организации в целом и знание людей. Недостаток оценки, проводимой службой кадров, — трудности в сборе фактических данных об итогах работы. Менеджер, не желающий «отпускать» подчиненного, легко может ввести в заблуждение отдел кадров, подобрав «примеры его неэффективной работы».

С учетом сказанного становится ясной необходимость формирования комиссий как главной формы организации субъекта оценки персонала, в которые входят представители администрации и работники организации.

В процедуре оценки, в порядке и последовательности ее операций синтезируются все теоретические советы. Именно здесь должны воплотиться в жизнь и общие, и конкретные элементы содержания оценки, и методы, и субъекты оценки. Все это должно быть увязано и согласовано друг с другом. Этот комплекс мер можно назвать системой аттестации.

В процедуре работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки. Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно выносили оценки и фиксировали их, затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.

На наш взгляд, целесообразно проводить три вида аттестаций:

— регулярную (основную)—раз в три — пять лет;

— регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку итогов текущей работы. Такую аттестацию надо производить для руководителей и многих специалистов раз в год, для других категорий — раз в квартал, а иногда и ежемесячно;

— нерегулярную, вызванную чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность поехать на учебу и т. п.). Ее проводят по мере необходимости.

Следует отметить, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на оценивающие органы. Поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить аттестацию раз-два в год. Такого рода аттестации необходимы по очень упрощенной программе.

Заключительным этапом системы аттестации является использование ее результатов. Поэтому оценка личности должна помочь работнику. Необходимо провести с ним беседу, создать у него уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты работы улучшить. Нужно четко сформулировать рекомендации для работника.

Нужен и общий план реализации итогов аттестации (кого повысить, кого премировать, кого поощрить морально, кого и как наказать и т. п.)

Всякого рода механический подход к заполнению форм, преувеличение роли автоматизированных систем информации в деле оценки руководителей могут иметь следствием не улучшение, а ухудшение кадровой работы. Работе по оценке работников управления должна быть придана необходимая открытость.

На наш взгляд, при оценке работника необходимо рассматривать его не только индивидуально, но и в коллективе. Это корректирует подход к оценке работника, усиливая внимание к таким его чертам, как коммуникабельность, адаптация в данном коллективе и т. п.

Практическая разработка систем оценок деятельности руководителя

оценка управление руководитель Практическая оценка деятельности менеджера требует учета еще ряда важных моментов.

Так, различаются внешние показатели оценки (т. е. то, по каким параметрам оценивают руководителя другие) и внутренние показатели (по каким параметрам оценивает себя он сам). Следует стремиться к тому, чтобы показатели самооценки развивали, укрепляли и дополняли внешние показатели.

Внешняя оценка менеджера тоже неоднородна. Главной является оценка работы руководителя, и прежде всего с позиций выполнения стратегии организации, в которой воплощены интересы собственника.

Для менеджера важно и то, как и по каким критериям его оценивает коллектив, другие руководители.

Деятельность каждого руководителя своеобразна и зависит от многих факторов: линейный ли менеджер или функциональный, на каком уровне иерархии он находится; каковы цели оценки (подбор кадров, определение суммы премий и т. п.) и др. Поэтому на базе высказанных выше общих идей необходимо разработать конкретную систему оценки.

Введение

более развитых, более стандартизированных и более полных систем оценки вносит глубокие. изменения в работу руководителей, существенно повышает эффективность их труда.

В последние годы в области разработки методов оценки проделана большая работа в различных странах. Программы оценок становятся все более сложными, включают психологические тесты, деловые игры, анализ отчетных данных, разбор конкретных ситуаций. Процедура оценки занимает несколько дней и сочетается с занятиями по повышению квалификации.

Зарубежные авторы предлагают следующий список общих и частных показателей оценки работы менеджера и отдельных участников этой работы.

1. Умеет ли руководитель правильно распределить свое рабочее время. Критериями оценки при этом могут быть следующие:

— отношение времени, затрачиваемого на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

— отношение количества «времени для себя» к количеству «времени для других»;

— количество времени, затраченного на научные исследования и разработки; вопросы капитального строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

— количество времени, затраченного на подготовку производства и осуществление производственного процесса.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

— разработка и осуществление общей концепции руководства;

— планирование научных исследований и количество досрочно завершаемых тем;

— текучесть на предприятии, психологический климат, уровень развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое на работу с людьми (беседы с кадрами, планирование подготовки кадров и т. д.).

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

— степень соответствия требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

— индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и т. д.);

— стиль работы менеджера;

— полная и четкая формулировка полномочий, ясная постановка задач;

— оптимальный объем информации;

— наличие помощников, разгружающих руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) —для подготовки решений и другой творческой работы.

4. Какие формы применяет менеджер, для того чтобы привлечь коллектив к управлению. Критериями оценки могут быть:

— разработка целей на перспективу, информирование коллектива;

— способы распределения заданий в коллективе;

— творческая атмосфера;

— инициатива и активность в коллективе;

— взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

— учет и классификация руководителем наиболее часто встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

— готовность менеджера обсудить с другими руководителями вопросы стиля работы;

— совместная работа с другими руководителями при разработке основных принципов руководства и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность, Критерии:

— эффективное использование рабочего времени и условий труда;

— соблюдение перерывов в работе для отдыха и принятия пищи;" ' способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

— отношение к собственному здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

— использование свободного времени на культурные мероприятия и повышение образования Также многие зарубежные специалисты рекомендуют оценивать:

— влияние менеджера на постановку цели и ее оценку в коллективе;

— его способность формулировать цели на перспективу и исходя из них планировать оперативные мероприятия;

— точность распределения и закрепления задач, полномочий и ответственности;

— повышение личной ответственности подчиненных руководителей путем передачи им некоторых задач и полномочий;

— своевременное и конкретное решение руководителем принципиальных задач;

— соблюдение сроков и контроль выполнения решений;

— сотрудничество с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля;

— формы и методы сотрудничества с профсоюзной организациями, а также с контролирующими органами;

— используемые методы работы (формы совместной работы с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

— наличие необходимых предпосылок для достижения высоких результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

— участие в принятии решений, точное распределение и закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

— степень влияния на стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

— использование свободного времени (повышение квалификации, культурные мероприятия, занятия спортом и т. д.).

Перед нами один из вариантов оценки деятельности руководителя, акцентирующий внимание на частных показателях.

Роль частных показателей нельзя преувеличивать, так как в погоне за их соблюдением может возникать ведомственность, стремление поправить «свои» дела за счет соседа, невнимание к общим целям и задачам. В то же время на фоне общих задач и оценок частные оценки, если их не абсолютизировать, правомерны, необходимы и полезны.

При разработке показателей оценки чрезвычайно важно единообразное понимание этих показателей и самим руководителем, и вышестоящими руководителями, и его подчиненными, и его коллегами. Важна и стабильность этих показателей, особенно если речь идет о руководителях высшего звена. Всякого рода изменения здесь следует вносить с большой осторожностью, в случаях острой необходимости.

Говоря об оценке эффективности работы менеджера, очень важно оценивать не только результаты, но и то, насколько использованы возможности, которыми располагал руководитель. Упущенные возможности — серьезный дефект в работе руководителя. Менеджер, результаты которого сравнительно скромны, но который максимально использовал все имевшиеся возможности, заслуживает высокой оценки.

Литература:

1. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.

2. Методические основы оценки эффективности труда. М.: Экономика, 1999.

3. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А. Я. М.: ИНФРА-М, 2007.