Использование консультантов. 
Управления человеческими ресурсами

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам консультантов по УЧР для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по УЧР имеет следующие преимущества.

• (а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организации дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратиться только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.
• (б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения комплексных кадровых проблем (например, последними законодательными изменениями в области требований к квалификационным характеристикам должностей, к проведению аттестаций).
• (в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.
• (г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадровой службы.
• (д) Большой практический опыт консультанта по управлению человеческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты решения этой проблемы.
• (е) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом может не иметь достаточного опыта, необходимого для решения

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного проекта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимаемую должность и объективный консерватизм могут привести к недостаточно активным действиям и готовности к инновациям.

• (ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессиональную рекомендацию и совет.
• (з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный консультант по УЧР.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по УЧР.

• (а) Внешний консультант по УЧР не обладает достаточным знанием особенностей повседневной рутинной работы организации.
• (б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта важную информацию.
• (в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).
• (г) Карьера внешнего консультанта по УЧР не зависит от достигнутых успехов по реализации конкретного консалтингового проекта, осуществленного в интересах компании-заказчика.
• (д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние консультанты по УЧР не всегда бывают доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля деятельности внешнего консультанта по УЧР необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определения степени ее достижения); следует также заранее определить, какой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел личного состава), поскольку польза от деятельности внешнего консультанта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам должны быть распределены на всю организацию, как, например, вознаграждение управляющего или секретаря компании.