Oracle: необходимость появления эффективной команды топ-менеджеров

В 2001 г. команда топ-менеджеров корпорации Oracle встретилась с исполнительными директорами верхнего уровня компании Hewlett Packard (HP). Во время этой встречи СЕО (управляющий высшего звена) Oracle, Лоуренс Эллисон, имел возможность сравнить зрелых и опытных менеджеров компании HP со своей собственной командой управления. Как итог этого сравнения Эллисон высказал свою точку зрения CEO HP Джону Янгу о том, что его компания управляется более юными, включая его самого, менеджерами по сравнению с менеджерами HP. Эти различия в сформировавшихся организаторских уровнях, по мнению Эллисона, имели прямое отношение к сложностям, которые испытывала в это время его компания.

В начале 2000;х гг. Эллисон применил новый творческий подход к восстановлению данных, упомянутый как структурированный язык запросов. Это вызвало мгновенный коммерческий успех, и IBM (в то время лидер в своей области) выбрал этот подход в качестве своего стандарта, таким образом гарантируя успех Oracle. Однако из-за недостаточно проработанных методов управления этот успех был недолог. Как стратегический лидер Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую в тот момент не интересовали. Организация продолжала развиваться, но Эллисон уделял недостаточно внимания ее развитию. В результате модель взаимодействия не развивалась соответствующим образом, и культура организации не обогащалась. Один из старших вице-президентов отозвался о ней, как о культуре жадности.

По причине стремительного успеха Oracle Эллисон долгое время игнорировал хаотические условия внутри организации. Однако работа начала страдать. Усилия по сбыту не были в должной мере ориентированы на работу с клиентами, выражающими недовольство относительно исполнения заказов. Неэтичные методы ведения бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль (затраты развития были зарегистрированы скорее как инвестиция капитала, чем как расходы). Программисты не справлялись с выполнением заказов, тем самым еще более раздувая возмущения клиентов. Кроме того, главное изменение в области компьютеров — переход от универсальных больших ЭВМ к меньшим персональным компьютерам — застало неподготовленную компанию Oracle врасплох. Финансовый контроль был слаб, наличных денег не хватало — все это вместе взятое диктовало Эллисону необходимость быстрого увеличения денежного капитала, чтобы удержать фирму на плаву. Он даже рассмотрел возможность продажи части компании, но в итоге принял ссуду от корпорации по производству стали Nippon в обмен на приобретение в собственность японского представительства Oracle.

Когда Эллисон понял, что проблемы Oracle были весьма серьезными и их истоки находились в сфере управления организацией, он произвел серьезные изменения. Он использовал специалистов по рекрутингу, чтобы те помогли ему построить новую высшую команду управления. Он привлек опытных менеджеров, работающих как в компьютерной индустрии, так и вне ее, и делегировал некоторые из своих полномочий Джеймсу Абрахамсону, отставному руководителю федеральной программы «Звездных войн». С этой новой высшей командой управления финансовая деятельность Oracle стала налаживаться.

Несмотря па трудности, Oracle поддерживала ведущее положение в программном обеспечении, оперирующем большими электронными базами данных. Возобновив акцент на этом конкурентном преимуществе, Oracle усилил его. В 2003 г. стоимость акций корпорации на рынке по сравнению с предыдущим годом увеличилась более чем на 100%. Кроме того, чистый доход в течение третьего квартала 2003 г. увеличился на 74%, несмотря на затраты в 25 млн долл. на улаживание судебных процессов держателей акций. Поэтому, благодаря сильному стратегическому лидерству, Oracle был способен решить множество существенных проблем и вернуться к нормальной деятельности.