Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная или штабная структура управления — структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений (рисунок 3).

Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления В такой структуре линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить места принятия решений;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;

образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура — структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [6, с.49], (рис.4).

Рисунок 4 Дивизуольная структура управления Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции, а высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. В связи с этим, в теории управления эти отделения стали рассматриваться многими исследователями как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, счет чего существенно возрастает скорость адаптации производства к факторам внешней среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая структура); региональному, в зависимости от обслуживаемых территорий (региональная структура); по ориентации на конкретного потребителя. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: ориентированные на потребителя, дивизионально-продуктивные и дивизионально-региональные.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции и совершенствования технологии. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор типа дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих трех факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Для дивизиональной структуры управления предприятием характерны следующие преимущества:

ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;

возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;

освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков такой структуры можно отнести:

рост иерархичности;

дробление ресурсов;

дублирование функций управления на разных уровнях;

рост затрат на содержание управленческого персонала.