Понятие «демократической организации» и ее составляющие

Со второй половины ХХ века до настоящего времени совершенствуются и возникают новые методы по работе с персоналом. Среди ключевых характеристик изменений можно назвать следующие: идеи гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды.

Выделяют два основных типа руководства предприятием:

Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу, централизация полномочий, высокая степень бюрократизма, подавление инициативы, жесткий контроль, навязывание воли руководства, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным, терпимость и доброжелательность.

В современном менеджменте демократизация управления рассматривается как развитие сотрудничества между руководителями и персоналом. Демократизация — это путь повышения эффективности работы предприятия. Она может принимать следующие формы:

• — учет мнения работников в принятии решений
• — проведение консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;
• — получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;
• — обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;
• — обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;
• — участие в разработке и принятии коллективных договоров;
• — участие в обсуждении и обосновании управленческих решений;
• — коллегиальная ответственность в принятии решений;
• — участие в принятии решений по хозяйственно-трудовым вопросам, социальной политике.

«Демократической организации» соответствуют две модели организационного поведения, а именно поддерживающая и коллегиальная. Представим их краткие характеристики Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — С.40−49:

Поддерживающая модель базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Предполагается, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, готовы принимать на себя ответственность, стремятся выполнять задания и получать новые знания и навыки. Задача менеджера состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров, однако требует от менеджеров овладения определенным стилем поведения, не только его согласия с этим подходом, но и умения реализовать его на практике. Особенно эффективна поддерживающая модель в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель — основана на чувстве партнерства. Термин коллегиальный относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, работники из чувства ответственности сами устанавливают рамки своего поведения. В такой среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение от реализации своих возможностей. Все это выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

В функционировании «демократической организации» огромную роль оказывают информационные потоки, которые должны быть четко структурированы. Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Внутрифирменная коммуникация делятся на нисходящие и восходящие. В первом случае информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

Восходящие коммуникации — от низшего уровня к высшему, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. К примеру, вариантом управления коммуникаций по восходящей — может стать создание групп, которые регулярно, собираются для обсуждения и решения проблем в области их компетенции. Обмен информацией по восходящей происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация, состоящая из подразделений, обменивается информацией с целью координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Перемещение информации, которое пересекает функции и уровни в организации; канал общения в организации, когда члены организации не могут эффективно общаться называются диагональными коммуникациями.

В «демократической модели» достижение целей организации требует особо тщательного подхода к формированию информационных каналов. Не менее важное значение в демократической организации, ориентированной на персонал, имеет структура мотивации сотрудников.

Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Действительно методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных См.: Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле. — М.: Экономика, 1996. — С. 40−45; Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом. — М., 2002 и др. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле. — М.: Экономика, 1996. — С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле. — М.: Экономика, 1996. — С. 57.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В «демократической модели» роль мотивации связана еще и с ее концепцией участия в управлении. Процесс участия в управленческих решениях требует дополнительных обязанностей и полномочий, к которым стремится далеко каждый сотрудник. В следующей главе мы рассмотрим процесс делегирования полномочий, как основу концепции вовлечения персонала в управленческую деятельность компании.