Особенности взаимоотношений внешних и внутренних консультантов. 
Роль консультанта

С кем и как сотрудничает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова — индивиды или группа лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или не принимать и т. д. Часто в выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители, контролеры, средний руководящий персонал, рабочие, «офицеры связи», многих непосредственно касаются результаты. Отношения «консультант — клиент» персонализируются, и на них влияют психологические и иные факторы. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако оказываются услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон.

Консультанты по вопросам управления знают, что, работая с организацией-клиентом, они могут столкнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неуважением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять информацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с «системами клиента», комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:

кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;

чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Ошибка многих консультантов — автоматически считать человека на вершине своим главным клиентом и вести себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руководства. С другой стороны, возможно, большая ошибка и оставлять в стороне старшего руководителя, забывать информировать его и обращаться за его поддержкой или помощью, только когда это необходимо.

Основные роли Консультант по ресурсам (это называют также экспертной, или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством, и т. д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта.

Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а в первую очередь передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Говоря проще, в то время как консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Сегодня «чистое» консультирование по ресурсам все чаще применяют лишь в ситуациях, когда клиент явно хочет воспользоваться, в том или ином виде, специальными техническими знаниями и не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. Это возможно благодаря прогрессу в профессиональной подготовке консультантов по вопросам управления.

Выбирая роль, консультант не должен забывать, что она и роль клиента — «сообщающиеся сосуды». Как консультант, так и клиент должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор. Никто не должен стараться играть роль, которая противна его натуре и в которой он менее эффективен.