Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «ЛОМО»

Применение системы развития персонала ОАО «ЛОМО»

Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т. е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.

Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них: — обучение СМК, — обучение по охране труда, — лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.

1. Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.

На данный момент такого рода сведения в неструктурированном виде скапливаются в подразделениях, но на этом процесс и заканчивается — информация дальнейшего выхода не имеет, не оценивается динамика показателей в денежном эквиваленте, и преподавателю по СМК достаточно сложно получить объективную оценку своего обучения.

Предлагается внедрить требование систематического получения от подразделений, участвующих в обучении, информацию по количеству рекламаций, объему бракованной продукции (рис. 3.1, 3.2, 3.3, 3.4) и т. п. (в зависимости от специфики деятельности), а также предусмотреть возможность перевода изменений данных показателей в стоимостную форму. Это поможет не только определить влияние обучения работников, как одного из факторов, но такой анализ будет полезен для подразделения и предприятия в целом.

Рис. 3.2 Доля годной продукции в цехе 063

Рис. 3.3 Доля бракованной продукции в цехе 053

Рис. 3.4 Потери от брака по цеху № 053 в 2012 году

Если составление графиков такого рода и их дальнейший анализ внедрить на всем предприятии, добившись построения системы аккумуляции информации, можно будет со временем выявить определенную зависимость, которая будет давать информацию не только об изменении показателей деятельности компании, но и прослеживать влияние отдельных факторов, в том числе и обучения. Но надо понимать, что процесс этот длительный и потребует совместной работы подразделений предприятия.

2. В части обучения по охране труда, просчитать эффект несколько проще. Если сравнивать по периодам, то в 2011 году было 2 случая, связанных с производственным процессом, а в 2012 году — ни одного. В то же самое время количество обученных по данной тематике работников увеличилось с 40 до 85 человек, что также сопряжено с затратами. Затраты можно рассчитать по формуле (3.1).

(3.1).

Где, Сn — затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

— средняя заработная плата данной категории работников;

Фпол — полезный фонд времени 1 работника;

Ч — численность обученных работников;

Р — затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

(3.2).

(3.3).

(3.4).

Где, Э — экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

(3.5).

где Н1 и Н2 — потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней. — средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн1 — выплата по временной нетрудоспособности, Рн2 — затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Рн3 — затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Рнn — другие,.

n — всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

3. В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность.

Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация (рис. 3.4):

Рис. 3.4 Текучесть работников до и после адаптации

(3.6).

Где, С — затраты, связанные с уходом работника;

Z1 — затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 — затраты, связанные с адаптацией нового работника.

(3.7).

(3.8).

(3.9).

3.2 Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров.

Введение

новой должности в бюро развития персонала На данный момент в УРП ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 3.1):

Таблица 3.1 — Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера.

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

• (3.10)
• (3.11)

где, Ч1 — численность группы;

З — количество занятий в неделю.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии:

• · Руководитель как наставник.
• · Руководство и мотивация персонала.
• · Стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию.
• · Стратегическое управление.
• · Управление организацией в условиях кризиса.
• · Управление по целям.
• · Управление эффективностью работы.
• · Управленческий контроль.
• · Управленческое взаимодействие.
• · Функции управления.
• · Эффективное использование времени руководителя.
• · Внешние и внутренние коммуникации.
• · Конфликтная компетентность.
• · Коммуникация и влияние.
• · Управление конфликтами.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период. Она может быть использована как для руководителей, так и для рядовых работников, которые, по мнению руководства, нуждаются в получении определенных знаний и навыков. Рекомендуется также, чтобы форма заполнялась руководителем высшего звена, если речь идет о руководителе среднего, или начальником работника, если речь идет о рядовом сотруднике. Это поможет избежать субъективности в оценке, а используя данную форму по окончании отчетного периода, можно будет проследить изменение в показателях.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

(3.12).

Где С — затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч — часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол — полезный фонд времени;

Т1 — время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 — длительность стажировки нового работника;

Рстеп — размер стипендии стажеру;

Рнаст — вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр — заработная плата тренер-менеджера; n — количество месяцев;

Собуч — стоимость участия в обучающих программах;

К — количество обучающих программ в год; ЗПраб — средняя з/п по предприятию;

Т — количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч — количество работников, обучающихся в год.

(3.13).

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

(3.14) (3.15).

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

1. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

2. Определить объем усвоенных знаний за счет проведения «входного-выходного» тестирования на основе разработанной анкеты. По динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.