Организация процесса РУР. 
Технология процесса РУР

Общие вопросы организации процесса РУР

Организация любого процесса, в том числе и РУР, должны отвечать на вопросы: КТО? ЧТО? КАК ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ?

На вопрос КТО? Отвечаем ЛПР. Его задачи:

ЛПР должен определиться с целью.

Должен определиться с проблемой.

Ставит задачи.

Он распределяет обязанности по дальнейшей организации. Дальнейшая организация зависит от того, насколько структурирована (типична, стандартна) ситуация.

Если ситуация типичная, то организация сводится к следующему:

рассматриваем ресурсы, которые можно использовать для разработки и реализации УР;

распределяем обязанности по конкретной разработке всех этапов процесса.

Если ситуация нетипичная, то необходимо разработать алгоритм решения задачи.

Технология РУР. Контроль и ответственность ЛПР

Технология разработки и принятия управленческих решений включает следующие этапы:

• 1 Разработка управленческого решения:
• 1.1 Определение из всех проблем наиболее важной; построение дерева проблем, ранжирование проблем. Необходимо отсеять те проблемы, которые уже не проблемы или еще не проблемы. Важно отличать в проблеме следствие и причину. Согласно теории принятия решений, поиска оптимального решения (АРИЗ): «Найти основное противоречие» .

Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. Под проблемой также понимается несоответствие желаемого (нормального) и фактических уровней достижения целей.

Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема.

При выявлении проблем руководители должны руководствоваться системным подходом и учитывать все факторы не только внутренней, но и внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические, этические.

Содержанием первого этапа РУР является:

• — определение существования проблемы, т. е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой;
• — определение новизны проблемной ситуации;
• — установление причин возникновения проблемной ситуации;
• — определение взаимосвязи с другими проблемами и ранжирование проблемы в ряду других проблем;
• — определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
• — определение возможности разрешимости проблемы.

Для выявления истиной проблемы необходим детальный анализ создавшейся обстановки. Целесообразно восстановить в хронологическом порядке развитие событий и мысленно представить, к каким последствиям это развитие может привести.

Затем можно сделать первую попытку выделить проблему, требующую решения. Нередко главная проблема связана прямо или косвенно с многочисленными другими проблемами, носящими весьма срочный характер. Поэтому нужно составить полный перечень проблем, выделить среди них наиболее неотложные, проверить, ясна ли основная проблема. Если не представляется возможным четко выделить ее, то целесообразно сначала решить некоторые простейшие проблемы, а затем снова перейти к формулировке главной проблемы. В особо сложных ситуациях и этого бывает недостаточно; тогда полезен частичный анализ всей совокупности проблем, в результате которого удается четко сформулировать основную комплексную проблему. На практике именно так и делается чаще всего.

Схематически весь процесс выделения главной проблемы показан на рисунке 1.2.2.1.

Рисунок 1.2.2.1 — Процесс выделения главной проблемы.

Процесс выявления проблем сложен еще и потому, что:

Различные люди, даже обладающие достаточной компетентностью, могут на основе одного и того же набора факторов сформулировать различные проблемы.

Никогда нельзя быть заранее полностью уверенным в безупречности фактического материала, связанного со сложными проблемами.

Важной составной частью анализа проблемной ситуации является определение степени разрешимости проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Качественное выполнение анализа проблемной ситуации способствует более эффективной работе ЛПР и экспертов по формированию вариантов решений и выбору оптимального из них, что приводит к уменьшению вероятности ошибочных действий в процессе принятия решений.

При анализе проблемы для решения полезно, прежде всего, определить те проблемы и вопросы, при решении которых отдача может быть наибольшей.

Окончательная формулировка проблемы связана с уточнением целей решения, определением приоритета отдельных целей. При уточнении целей важно твердо придерживаться принципов системного подхода, отдавая приоритет целям вышестоящей системы, обеспечивая достижение целей потребителей продукции или услуг. Такие цели следует расположить в порядке их предпочтительности.

Отдельные методы выявления проблем:

1 Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации. Для этого изучают и анализируют директивные, отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит статистическим методам обработки информации.

Существенным недостатком этого подхода являются трудности выделения проблем совершенствования управления из общей совокупности проблем данной организации. Задача если и может быть решена, то только в результате проведения специальных исследований, основанных на применении методов факторного анализа, корреляционного и регрессионного анализа, кластер-анализа, контент-анализа и других математических методов, устанавливающих зависимости между конечными результатами и факторами, их обуславливающими. Применение данного подхода в широких масштабах весьма проблематично.

2 Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации. Большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (вышеи нижестоящие организации, поставщики и потребители и т. д.).

Экспертам предлагается в письменной форме ответить на вопрос: сформулируйте проблемы, мешающие более эффективному функционированию системы управления.

В настоящее время практически любая методика выявления проблем совершенствования управления использует экспертные оценки руководителей и специалистов.

3 Наблюдение за выполнением управленческих функций и (или) непосредственное участие специалистов-консультантов в управлении. Эти специалисты-консультанты могут определенное время работать в подразделениях аппарата управления, участвовать в соревнованиях, наблюдать за практикой подготовки и принятия УР, составлять фотографии рабочего времени и т. д.

Совместное применение этих методов дает возможность получить наиболее полную информацию о недостатках управления в конкретной организации и разработать мероприятия по их преодолению.

Однако на практике проведение таких всеобъемлющих комплексных исследований — чрезвычайно сложная задача. Обычно возникают трудности, обусловленные отсутствием специалистов высокой квалификации в области управления и системного анализа, нужной и достоверной информации, жесткими сроками проведения обследований и т. д.

• 1.2 Когда проблема выявлена, продолжается этап сбора информации. Собирается вся информация (внешняя, внутренняя, главная, второстепенная). Необходимо узнать мнения других лиц по этой проблеме: руководителей, коллег, подчиненных, клиентов; их предложения по решению этой проблемы. Спросить мнения тех, кто уже решал подобные проблемы.
• 1.3 Основная задача анализа — это выявление тех факторов, которые определяют динамику развития ситуации. Сначала выполняется содержательный анализ на качественном уровне. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под влиянием действующих на нее факторов, необходимо перейти к количественным методам, то есть ввести в рассмотрение количественные характеристики (значения их могут изменяться в динамике и могут быть обработаны статистически: факторный анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ, также полезен анализ устойчивости ситуации к возможному изменению факторов). Анализ должен быть не только устный, но и письменный.

На основе анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию ситуации. В общем, анализ и диагностика должны дать адекватное понимание ситуации:

понимание закономерностей, в соответствии с которыми происходит изменение ситуации;

понимание механизмов, с помощью которых может быть оказано в случае необходимости целенаправленное воздействие на ситуацию;

определение ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

определение тех активных составляющих ситуации, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на развитие ситуации (внешние и внутренние факторы).

• 1.4 Должна быть использована методика по прогнозированию, стохастическому или интуитивному. Очень важный момент в прогнозировании — это интуиция.
• 1.5 Разработка альтернативных вариантов может быть параллельна процессу 1.4. Сколько альтернативных вариантов должно быть? Чем больше, тем лучше, но не слишком много, т.к. избыток информации наносит вред. Поэтому необходимы требования к количеству альтернативных вариантов:

Альтернативные варианты должны быть существенно различными;

В числе вариантов должен быть вариант «бездействия» (исходный, базовый, т. е. вариант, если мы ничего не будем делать). Он обязательно нужен для сравнения и обоснования выбора принимаемого варианта.

1.6 Выбор оптимального решения.

Для выбора оптимального решения разрабатывается оценочная система Оценочная система включает следующие составляющие:

• -перечень критериев, характеризующих объект управления;
• — оценку сравнительной важности критериев (весомости);
• — шкалу для оценки альтернатив по критериям;
• -принципы выбора.

Критерий предназначен для оценки альтернатив с учетом их существенных свойств и особенностей (т.е. всесторонне) в отличие от показателей, которые характеризуют альтернативы только с одной стороны.

При выборе решения теория предлагает следующие шаги:

нужно определиться с ограничениями по достижению поставленной цели. Те варианты, которые окажутся не удовлетворяющими имеющимся ограничениям, отсеиваются. Ограничения бывают разные: финансовые и другие.

из оставшихся допустимых вариантов решения необходимо выбрать одно решение. Надо включить в рассмотрение критерии выбора (он может быть один, а может быть множество — многокритериальный выбор). Чтобы выбор был более обоснованным, необходимо рассматривать систему не просто критериев, а систему взвешенных критериев.

Рассмотрим пример применения системы взвешенных критериев при разработке УР о выборе поставщика.

Таблица 1.2.2.1 — Применение системы взвешенных критериев при разработке УР о выборе поставщика.

Теперь по максимальному значению суммы баллов с учетом весомости критериев можно принимать решение.

Возможно применение обобщенного критерия, который модет быть рассчитан как:

K= W1*K1 + W2*K2 + … +Wn*Kn; (1.2.2.1).

где, W1, W1, Wn — показатели, характеризующие степень достижения целей;

Kn, Kn, Kn — коэффициенты весомости критериев.

Другой метод выбора — метод анализа предпочтений: решения сравниваются между собой, и выбирается то, которое предпочтительней.

Примечание: часто приходиться принимать не оптимальное, а просто допустимое решение, исходя из того, что оно обеспечивает некоторое улучшение ситуации.

2 Принятие и утверждение решения Этап принятия и утверждения выбранного решения в отличие от этапа разработки УР является неформализуемым, он подвержен максимальному влиянию субъективности ЛПР. Формально можно выделить лишь некоторые факторы, влияющие на выбор:

• 1 Эмоциогенные факторы (сильное волнение, радость);
• 2 «Ловушки» принятия решения:

бесконфликтное одобрение;

защитное избегание (перекладывание ответственности на других лиц);

сверхбдительность (решение затягивается, откладывается);

• 3 Ценностные ориентации;
• 4 Познавательные (когнитивные) структуры (восприятие информации и ее ощущение, способность понимать информацию, память, внимание).

Решение утверждается приказом, распоряжением или в виде других документов.

3 Реализация УР. Контроль и ответственность ЛПР Этап реализации является менее формализуемым чем этап разработки, содержит элементы дескриптивного подхода, предполагает обязательный учет конкретных условий реализации принятого решения.

3.1 Разработка плана реализации. План реализации определяется структурой УР. Ее удобно представлять как сценарий, или дерево решений.

План разработан, он должен быть оформлен.

Обязательные атрибуты при оформлении плана:

Основание для разработки, указание цели, важность этого решения.

Ссылки на те принципы, научные подходы, которые должны соблюдаться в процессе реализации.

Источники информации (соответствующие базы данных и методика).

Возможный круг исполнителей.

Требования к качеству работ.

Требования к экономии ресурсов.

Сроки исполнения, санкции.

3.3 Ознакомление исполнителей с разработанным управленческим решением: исполнители должны четко понимать цель, получать четкую информацию.

Если цели определены нечетко или вообще не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, неуверенны в том, за что они несут ответственность, не могут сосредоточиться на своей работе и выражают недовольство тем, что их не привлекает к принятию решений, и теряют мотивацию.

Цели должны быть более трудными, но реальными. Более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение решений. Цели должны быть конкретными. Лучшего исполнения решений позволяет добиться обратная связь. Она позволяет уточнить, на каком этапе достижения цели мы находимся. Добиться лучшего достижения цели можно, когда цели приняты исполнителями.

Делегирование полномочий.

" Если у Вас есть дельные сотрудники, а Вы не привлекаете их к принятию решений, значит, Вы теряете время" (один из постулатов менеджмента).

Выгоды делегирования для ЛПР:

экономия времени;

использование специальных знаний подчиненных, либо ЛПР;

создание дополнительной мотивации;

возможность лучшего изучения подчиненных;

частичное освобождение от ответственности руководителя и ЛПР (в случае делегирования).

Выгоды делегирования для подчиненных (исполнителей):

повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

приобретение большего веса и авторитетности;

возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

дает возможность высказывать критические замечания руководителю в отношении его подхода к принятию решений.

Акт выдачи задания: выдача задания должна осуществляться с учетом индивидуальных способностей исполнителя.

Рисунок 1.2.2.2 — Схема выдачи задания

На этапе РУР необходимо учитывать и мотивацию (удовлетворение социальных потребностей).

Задача менеджера — формировать потребности в процессе реализации решения, выдавая задания потруднее, с учетом личных способностей.

Предмет контроля ЛПР на уровне всей системы:

Применение научных подходов и принципов к РУР.

Дерево целей фирмы.

Конкурентоспособность фирмы (возможно, отдельных видов товаров).

Показатели социального и экономического развития коллектива.

В ходе контроля за РУР необходимо контролировать следующее:

своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия по РУР они должны исполнять и в какие сроки;

правильно ли поняты смысл и содержание УР исполнителями;

имеются ли погрешности и ошибки в УР и нужны ли какие-то корректировки в организации выполнения решений;

знают ли исполнители о системе санкций и мотиваций для персонала, исполняющего решения;

существуют ли ревизии (проверки) соответствия реального процесса выполнения решений тому, который был запланирован;

имеется ли необходимость в организации дополнительного информирования исполнителей, в организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также в применении санкций в отношении тех, кто не выполнил действия, предусмотренные планом реализации.

Контроль в УР — это процесс, с помощью которого определяется правильность УР и необходимость его корректировки.

Роль контроля выражается:

В предупреждении кризиса какой-либо проблемы, на устранение которой было направлено УР.

Сам акт контроля влияет на исполнителя психологически и мотивационно.

Контроль может быть: а) по степени регулярности: эпизодический, систематический; б) по объемности: детальный, общий; в) по глубине: упреждающий (направлен на предупреждение возможных ошибок), констатирующий (находит виновных и наказывает), аналитический (направлен на поиск причин совершенных ошибок).

Требования, предъявляемые к контролю:

• — не должен ограничиваться инцидентами;
• — не должен быть тотальным;
• — не должен быть скрытым;
• — нельзя контролировать из недоверия;
• — необходимо сообщать о результатах контроля тому, кого контролируют.

Свойства контроля: стратегическая направленность, своевременность, гибкость, простота, ориентация на результаты, экономичность.

Похвала в контроле — это мотивирующий стимул. Для эффективности похвала должна быть конкретной.

Хвалить надо с учетом индивидуальных психологических особенностей. Необязательно хвалить на каждом этапе, достаточно похвалить в конце, чтобы не обесценить стимул.

Наказание. Чтобы наказание было эффективным, оно должно должно быть достаточно мотивированным, достаточно своевременным, должно следовать за определенные действия, а не за поведение в общем, должно нести информационную нагрузку (в частности, воспитательное значение).

Оперативное регулирование в процессе РУР охватывает: оперативный контроль, оперативный учет, анализ, принятие оперативных решений, направленных на устранение выявленных на этапе реализации ошибок, преодоление отрицательного влияния внешних факторов на эффективность выполнения решения.

Для эффективного регулирования важное значение имеет создание информационной управляющей подсистемы. Вопросы информационного обеспечения РУР рассматриваются в отдельной теме.

Оценку эффективности разработанного УР рассмотрим в следующих параграфах.

Основные причины неудач при реализации УР: руководство организации слабо знакомо с технологий РУР и не может перестроить свое мышление, реализуемое УР не соответствует запросам исполнителей, руководители среднего и нижнего звена не имеют прав в выдаче распоряжений на проведение анализа ситуации.

Для устранения перечисленных трудностей в системе управления должно быть подразделение или должностные лица с функцией контроля за процессом разработки и реализации УР, анализа процесса РУР и разработки предложений по совершенствованию РУР в организации.