Корпоративная этика. 
Предмет менеджмента организации

Важнейшее значение для формирования профессиональной этики менеджера имеет корпоративная этика как система ценностей, регулирующая отношения в руководимой им организации. Корпоративная этика обусловлена особенностями деятельности и целями организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения работников организации. Приведем в той связи высказывание авторов одного из наиболее полных пособий по этике бизнеса [7]: «В любой организации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает».

Корпоративная этика является частью культуры организации (корпоративной культуры), которая охватывает не только этические, но и иные ценности, а также различного рода убеждения, принципы, правила поведения работника в организации — регулярное повышение квалификации, ротация кадров и т. д.; принятые нормы обеспечения безопасности; идеалы, в частности, взаимопомощь работников в критических ситуациях; история организации, легенды; образы, символы, церемонии, ритуалы; формы наград и поощрений, включая поощрения за успешное выполнение основных и дополнительных функций.

Особую роль для выработки и усвоения корпоративной культуры и корпоративной этики имеет формирование корпоративного (группового) сознания как своего рода цементирующего элемента. Дело в том, что люди, придерживающиеся одинаковых или весьма близких убеждений, ставят перед собой схожие цели, руководствуются одинаковыми правилами поведения. Это, в свою очередь, создает условия для ускоренного согласования позиций, для принятия решений, в том числе, в экстремальных, внештатных ситуациях, для появления синергетического эффекта во всех сферах деятельности организации.

Зависимость корпоративной этики от сферы деятельности организации (от ее отраслевой принадлежности) можно проследить на типологии корпоративных культур [7], которая включает: культуру торговли, спекулятивную культуру, административную культуру и инвестиционную культуру. Так, культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и малым риском. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. От работников требуется активность, красноречие, способность к принятию быстрых, но не сложных решений, готовность к апробированию нового, умение вести коллективную игру. Важнейшим стимулом является принадлежность к успешной команде. Подобная культура формируется в торговых организациях.

Спекулятивную культуру можно наблюдать в организациях, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т. д., а также в областях моды, профессионального спорта, рекламы и финансирования рискованных мероприятий. Для этого вида культуры свойственны финансовый риск средней и высокой степени при быстрой обратной связи. Основная стратегия — быстрое использование предоставляющихся шансов. Основной мотив — максимально быстрое получение прибыли. Другой важный стимул — достижение уровня «звезды». От работников, занятых в соответствующих организациях, требуются высокий уровень индивидуализма, самомнения и тщеславия, азартность, бойцовские качества, агрессивность, твердость в решениях. Вместе с тем, склонности к ведению коллективных действий не требуется. Ритуалом становится применение методов менеджмента, признаваемых современными.

Для административной культуры типичным является низкая степень риска и медленная обратная связь. Такого рода культура развивается в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в государственных органах, в крупных фирмах, банках и страховом деле. От сотрудников требуется основательность, аккуратность, осторожность, педантичность и умение приспосабливаться. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньшее тому, что сделать. Как следствие, здесь почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют титулы и звания. Ориентация на внутренние проблемы проявляется в высоком значении ритуалов (протоколирование действий, отлаженная система хранения документов, исполнение всех распоряжений как разумных, так и бессмысленных и т. д.).

Инвестиционная культура означает высокий риск при медленной обратной связи. Она ориентирована на будущее:

крупные капиталовложения делаются при том, что руководитель длительное время остается в неведении относительно правильности принятого решения. Эта культура проявляется в науке, в нефтяной отрасли, в строительстве, в инвестиционных компаниях, в производстве средств производства, частично в армии. От работников требуются большой опыт работы, основательность, терпеливость, настойчивость, осторожность, способность генерировать идеи. Занимающие руководящие посты рискуют не только своей карьерой, то и будущим предприятия. Управленческие решения тщательно готовятся. Здесь царит уважение перед опытом и профессиональными знаниями. Люди строго придерживаются однажды принятых решений и договоренностей.

Зависимость корпоративной этики от особенностей страны прослеживается на факторной модели ценностей Г. Хофштеде [11], учитывающей соотношение следующих факторов: индивидуализм — коллективизм, большая — малая дистанция власти, сильноеслабое избегание неопределенности, маскулинизация — феминизация. Для коллективистской культуры характерно следующее: работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на состояние ее членов; взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; продвижение по службе осуществляется в соответствии со стажем работы; руководители придерживаются традиционных взглядов на формы и методы поддержания активности подчиненных; социальные связи внутри организации усилены; отношения между администрацией и работником базируются на моральной основе, строятся исходя из межличностных отношений.

В противоположность этому для культуры индивидуализма характерно: работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, они надеются только на себя, жестко отстаивают свои интересы; организация мало влияет на состояние работников, функционирует в расчете на индивидуальную инициативу работников; продвижение по службе осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости индивида; руководство отслеживает последние новации в сфере управления и воплощает их на практике; социальные связи внутри организации ослаблены; отношения между администрацией и работником основываются на учете его личного вклада.

Признак «дистанция власти» характеризует уровень демократизации или авторизации стиля управления. Для большой дистанции власти свойственны следующие признаки: тенденции к централизации; большое количество управляющего и контролирующего персонала; значительная дифференциация заработной платы; служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие; работники низшего уровня обладают низкой квалификацией; приказы не обсуждаются; сила преобладает над правом; высшее руководство недоступно; работники опасаются высказывать свое мнение, несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Наоборот, для малой дистанции власти характерно: тенденции в децентрализации; управленческий состав малочислен; относительно небольшая дифференциация заработной платы; рабочие обладают тем же статусом, что и служащие; высокая квалификация работников низшего уровня; право первенствует по отношению к силе; высшее руководство доступно; работники солидарны друг с другом.

Признаками организаций с низким уровнем стремления к избежанию неопределенности являются следующие: руководители много занимаются стратегическими вопросами; они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как позитивное явление; персонал живет преимущественно настоящим днем и предпочитают небольшие организации; невысокий средний возраст работников высокого ранга; имеются различия в критериях подбора руководителей и рядовых работников; устойчивая мотивация к достижению цели; надежда на успех; предпочтение карьеры управленца перед карьерой специалиста; руководитель не является специалистом в области управления; при достижении прагматических целей возможно пренебрежение иерархической структурой организации; конфликт в организации расценивается как естественное состояние; соперничество между работниками приветствуется.

Признаки организаций с высоким уровнем стремления к избежанию неопределенности: руководители в большей степени заняты решением частных вопросов, ориентированы на выполнение задания, постоянны в своем стиле управления; избегают рискованных решений и ответственности за них; позитивным считается низкая текучесть кадров; у работников имеется тревога за будущее, они предпочитают крупные организации; высокий средний возраст высших руководителей; большая сопротивляемость изменениям; низкая мотивация на достижение цели; боязнь успеха; предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; руководитель является экспертом в области управления; правила субординации соблюдаются неукоснительно; конфликты в организации нежелательны; конкуренция между работниками не поощряется.

Фактор «маскулинизация — феминизация» отражает направленность работников на достижение цели (выполнение задания). Мужская культура (высокий уровень маскулинизации) имеет следующие признаки: мужчина должен доминировать в любой ситуации; успехединственное, что значимо в жизни; жизнь ради работы; важны деньги и материальные условия; стремление быть лучшим; независимость; максимальная реализации своих претензий; уважать тех, кто добился успеха; жесткое противостояние в конфликтах; решения принимаются на основе рациональных размышлений.

Для женской культуры (высокий уровень феминизации) характерны признаки: различия между полами не влияют на властные позиции людей; важным является качество жизни; работать, чтобы жить; важными являются мужчины и окружение; ориентация на равенство, без попыток быть лучше других; солидарность; нацеленность на оказание услуги; сочувствие неудачникам; урегулирование конфликтов путем переговоров; решения принимаются с опорой на интуицию.

Зависимость корпоративной этики от особенностей страны хорошо видна на примерах заповедей для тех, кто ведет дела в Японии, а также кодекса поведения, принятого в японских компаниях. Заповеди для тех, кто ведет дела в Японии, включают в себя следующие положения (их сформулировал представитель США) [9]:

• 1. Везде старайтесь быть официально рекомендованным тому лицу или фирме, с которой вы хотите иметь дело. Причем рекомендующий вас человек должен занимать, по крайней мере, столь же высокое положение, как лицо, с которым вы хотите познакомиться. Имейте в виду также, что вы становитесь перед рекомендателем в долгу, который в свое время надо будет оплатить.
• 2. Стремитесь придавать деловым отношениям личный характер. Если президент японской фирмы поведет вас по вечерним заведениям, вы впоследствии обнаружите, что его подпись на счете бара имеет для ваших будущих общих дел более важное значение, чем его подпись на контракте.
• 3. Никогда не нарушайте внешнюю гармонию. Японцы считают, что «сохранить гармонию важнее, чем доказать правоту или получить выгоду».
• 4. Никогда не ставьте японца в положение, которое вынудило бы его «потерять лицо», т. е. признать ошибку или некомпетентность в своей области. Японские фирмы увольняют неспособных сотрудников не чаще, чем родителя отрекаются от неспособных детей.
• 5. Тому, как вы ведете дела, в Японии придается не меньшее значение, чем их результату. А иногда и большее.
• 6. Не взывайте к логике. В Японии эмоциональные соображения более важны.
• 7. Не проявляйте повышенного интереса к денежной стороне дела. Поручайте торговаться о ценах посредникам и подчиненным.
• 8. Имейте в виду, что понятие «время — деньги» в Японии хождения не имеет.
• 9. Учитывайте склонность японцев выражаться неопределенно. Помните, что японцы избегают самостоятельных шагов. В то время как нам нравятся люди, которые справляются с делом сами, без оглядки на советы других, японцы смотрят на это иначе. Их идеал — анонимное общее мнение.

Кодекс поведения, принятый в японских компаниях (в скобках даны частотные характеристики отдельных положений кодекса 269 компаний) [11]:

• 1. Отношение к компании — 81 (31%)
• 1.1. Преданность
• 1.2. Благодарность
• 2. Отношение к работе 22 (8%)
• 2.1. Усердие 33 (15%)
• 2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)
• 2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%)
• 2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)
• 3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным (%)
• 3.1. Сотрудничество 145 (55%)
• 3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)
• 4. Отношение к себе
• 4.1. Здоровье 28 (11%)
• 4.2. Прилежание 15 (6%)
• 4.3. Бодрость 26 (10%)
• 4.4. Моральная устойчивость 47 (18%).

Государственные учреждения, общественные организации, крупные частные корпорации нередко имеют этические кодексы, которые определяют нравственные принципы деятельности своих работников, указывают области, в которых работники могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов, рассматривают способы устранения опасности конфликта, возможные способы его разрешения.

К числу областей возможного конфликта интересов для коммерческой организации относятся, в частности:

• Ш финансовая или имущественная заинтересованность в деятельности конкурирующей компании;
• Ш внеслужебная предпринимательская деятельность;
• Ш прием в связи со служебной деятельностью подарков и денежных подношений, а также приглашений на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия и т. д.;
• Ш работа близких родственников в компании, являющейся конкурентом, заказчиком или поставщиком данной организации;
• Ш поставка работником или его родственником товаров и услуг для организации в качестве независимого поставщика.

Этические кодексы коммерческих организаций рассматривают также: работу с информацией конфиденциального характера или являющейся собственностью фирмы; меры по обеспечению достоверности учетной документации фирмы; поведение на рабочем месте; политику в отношении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окружающей среды; правила взаимоотношений с заказчиками и поставщиками; правила взаимодействия с государственными органами и государственными служащими и др.

Особое, ключевое значение для деятельности менеджера имеет профессиональная этика.

В основе формирования этики лежит стремление менеджера к этичному поведению.

Профессиональная этика менеджера формируется под воздействием: индивидуальной (персональной) этики человека; этики профессии руководителя; корпоративной этики организации, которой менеджер руководит (в которой он работает); этики профессии, к которой принадлежат члены руководимого менеджером коллектива.

Этика профессии руководителя в соответствии с исполняемыми им ролями отражаются в следующих видах этики: в административной этике; в юридической этике (в частности, в этике судьи); в этике психолога; в этике педагога и т. д.

Этика менеджера организации включает в себя структурные элементы различного уровня: этику взаимодействия людей; этику взаимодействия человека с организацией; этику взаимодействия организаций. Различные этические проблемы в деятельности менеджера возникают при взаимодействии организаций между собой; организации и потребителя; организации и инвестора; организации и местных территориальных сообществ, а также в связи с имеющимися взаимоотношениями между организацией и государством.

Корпоративная этика складывается, главным образом, под влиянием особенностей страны (национальной и культурной специфики трудового коллектива) и сферы деятельности организации.

Этика руководителя проявляется в каждом его управленческом решении, проецируется на деятельность подчиненных, трудового коллектива и определяющим образом сказывается на развитии организации, на судьбах ее работников.

Этические кодексы организаций рассматривают области возможного конфликта интересов работника: заинтересованность в деятельности конкурирующей компании; прием в связи со служебной деятельностью подарков; работу с конфиденциальной информацией; обеспечение достоверности учетной документации; поведение на рабочем месте; политику в отношении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окружающей среды; взаимоотношения с заказчиками и поставщиками; взаимодействия с государственными органами.