Международная организация компаний

Международная организация компаний — процесс адаптации организационных структур компании к ее международной миссии, основанных на комплексе маркетинга с учетом задач по материальному, кадровому обеспечению организационной структуры.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании Все варианты организационных структур строятся на общих для всех детерминантах принятия организационных решений:

• 1. по оперативным функциям (НИОКР, закупки, производство, разработка новых товаров, продажи маркетинг, дистрибьюция)
• 2. группировка по товарным группам, по каналам дистрибьюции
• 3. по характеристикам рынков и показателей
• 4. по географической привязке рынков или показателей
• 5. комбинация или матрица перечисленных детерминант.

Организационная структура международной компании, ведущей зарубежные операции через зарубежные дочерние компании:

Функциональная структура Товарная структура В этой структуре концентрация управления происходит по товарным рядам, где управленческие подразделения объединяют в себя соответствующие функции маркетинга, продаж, планирования, а иногда и производства. Финансовые и юридические службы и акаутинг могут быть как в подразделении, так и обеспечиваться штаб-квартирой.

Причиной преимущества выбора тогда возникает, когда маркетинг сильнее зависит от типа товара, чем от того рынка, на котором он должен быть представлен.

Например: для товаров с высоким уровнем технологии.

Недостаток структуры: нарушение координации в управлении, недостаток знаний о конкретных рынках, а это может привести к потере рыночных возможностей, чтобы этого избежать необходимо большое внимание уделять рекламе, обслуживанию потребителя и налаживанию контактов c государственными органами тех стран.

Географическая структура.

1. Система региональных центров управления лежит в основе Региональный центр управления образуется в результате:

• · роста бизнес-операций компании в данном регионе
• · в результате сходства окруженных маркетинговых сред в нескольких странах выбранного региона.

Недостаток: расходы на учреждение и содержание зарубежных региональных центров.

2. Система пространственных подразделений Образуется когда отдельная организационная единица создается для каждой из разрабатываемых стран, и в отличие от 1-ой страны, то, что для рынка каждой страны имеется отдельная достаточно автономная организационная единица. Такая форма организаций компаний очень чувствительна к изменениям в условиях вхождения на рынке при переходе от страны к стране.

Две основные проблемы:

• 1) высокие расходы на содержание
• 2) сложность координации деятельности и управление со стороны центрального аппарата.
• 3. Комбинированная

Матричная Представляет собой комбинацию одномерных структур — географической, товарной, функциональной.

Преимущества:

• · высокий уровень жизнеспособности в условиях неопределённости и изменений окружающей среды;
• · повышенный потенциал для контроля и координации;

большие возможности для карьерного роста персонала.

Эволюция международной компании Представлена эволюция процесса прогрессирующей интернационализации международных компаний, этот процесс ступенчатый и подобен сменам одной организационной структуры на другую по мере изменения параметров компаний.

Организация системы контроля в компаниях, работающих на международных рынках.

Контроллинг — систематическая оценка всех сторон деятельности компании, ее подразделений, руководства, и персонала с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных показателей, выявления отклонений от плана и принятие безотлагательных решений с целью достижения намеченных стратегических рубежей, не смотря на изменение хозяйственной ситуации.

Этапы контроля:

• 1. установление достигнутого уровня выполнения задач, поставленных в программе;
• 2. выявление отклонений от намеченных показателей развития;
• 3. определение степени допустимости отклонений с точки зрения стратегических целей;
• 4. установление внешних и внутренних причин отклонений;
• 5. выработка решений для полного устранения выявленных отклонений или же их смягчение, если они вызваны независимыми организациями внешним обстоятельством.

На практике контроль маркетинга состоит в периодическом (1−2 р.) в год проведении ревизии маркетинга или маркетингового аудита, собственными силами предприятия (внутренний аудит) с привлечением независимых экспертов (внешний аудит). С его помощью можно сравнить рыночные условия и ресурсные возможности для внесения коррективов в маркетинговый план. Это также позволяет оценить деятельность организации на зарубежных рынках, увидеть ее успехи и неудачи, определить причины их возникновения, установить сотрудников и эффективность их работы.

Основополагающие принципы контролинга:

• 1. Принцип движения и торможения — следует добиваться постоянного обновления маркетинговой деятельности с использованием новейших технологий, нестандартных идей, творческих решений, то есть инноваций. Необходимо активно воздействовать на всех консервативных работников организации.
• 2. Принцип своевременности — необходимо своевременно использовать информацию и принять активное решение, используя её.
• 3. Принцип стратегического сознания — сотрудников организации занимающихся контролем необходимо указать руководству на обнаружение расхождения с составленной программой, так как руководство зачастую склонно радикально пойти в разрез его стратегическим планам.
• 4. Принцип документирования — в процессе контроля необходимой информации предоставляется систематическим, наиболее полным в наглядно письменном виде.

Триединство функций организации, планирования и контроля международной деятельности представляет собой международный маркетинг-менеджмент — это управление международной деятельностью компании построено на принципах маркетинга. Представляет собой маркетинговый план, разработанный для реализации международных стратегий на зарубежных рынках.