Совершенствование механизма управления затратами зао «транспортная фирма «очаково» »

Влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия

Одна и та же модель затрат в компании ЗАО «Транспортная фирма Очаково» отвечает самым разнообразным нуждам и служит источником информации для самых разнообразных проектов и инициатив, как то:

Во-первых, для управления прибыльностью (при помощи таких инструментов как MMS — механизм, используемый для анализа рентабельности или Compass, — это, своего рода, калькулятор, позволяющий рассчитывать показатели прибыльности «от двери до двери» для всего контингента клиентов в целом) .

Во-вторых, для оптимизации затрат и управление ими.

В-третьих, для совершенствования процессов.

В-четвертых, для составления бюджета и планирования.

В-пятых, для разработки нормативов и оценки результатов работы отделов.

В-шестых, для определения стоимости качества.

В-седьмых, для сравнительного анализа результатов деятельности (между станциями, странами и т. п.).

В-восьмых, для выявления тех функций, которые не добавляют стоимости, а состоят, например, в исправлении ошибок, допущенных где-либо кем-либо .

Ежегодно руководством компании принимаются решения по оптимизации затрат и процессов на основе анализа результатов модели затрат.

Рассмотрим некоторые примеры, касающиеся повышения эффективности процессов и оптимизации затрат, а так же показатели прибыльности наших продуктов и направлений до и после проведенных мероприятий в период 2004;2006 гг.

Теперь, что касается затрат на обслуживание клиентов по телефону. Как видно из предыдущей главы в 2005 и 2006 году были открыты «call centers» в Москве и Самаре. Тем самым были сокращены затраты на содержание целого отдела в Питере и Самаре, а это и заработная плата персонала, и аренда помещения, и компьютерная поддержка, и телефонные расходы и т. д. В 2004 году для сокращения такого рода звонков было создано специальное приложение для всех клиентов компании, кто хочет узнать, что в данный момент происходит с его отправлением. Через наш сайт в интернете клиент может отследить путь своего отправления, не обращаясь при этом к сотруднику компании. Собственно и тарифы компании клиенты так же могут видеть в интернете, не обращаясь с вопросами по ценам и сервису к агенту по работе с клиентами.

Введение

этих двух новых процедур, значительно разгрузило работников отделов по работе с клиентами и снизило затраты в абсолютном их выражении на эти виды деятельности.

Чтобы удержать лидерство и завоевать еще большую долю рынка, компании требуются талантливые и хорошо подготовленные коммерческие представители. В последние годы руководством компании все больше внимания уделяется эффективности работы коммерческих служб. Затраты на Sales & Marketing принято дифференцировать следующим образом: непосредственная продажа услуг и маркетинг/анализ потенциальных клиентов. Соотношение между этими затратами на S&M во многом зависит от конъюнктуры рынка, и, в частности, от количества постоянных клиентов. Доля затрат на потенциальный бизнес здесь 53,9% (выше, чем в большинстве других стран сети). Это, по сути, указывает на то, что российский рынок доставки грузов все еще находится в стадии освоения. Для изучения и разработки на начальном этапе потенциального бизнеса в Москве была создана служба, выделенная в 2005 году в отдельный канал продаж — Direct Marketing, помимо уже существующих каналов. Так же было принято решение, о том что в течение года, а именно по квартально, будут пересматриваться списки уже существующих клиентов по каналам продаж, и на основе отчетов об активности того или иного клиента будет приниматься решение о передаче его в другой канал продаж. Первые такое мероприятие произошло в сентябре 2005 года, когда из основных каналов Key Accounts & Field Sales были выделены, во-первых клиенты, которые приносят в месяц до 300 $, во-вторых не активные клиенты, которые уже давно не пользуются услугами компании АВТОСАЛОНОМ, и были перераспределены соответственно — первые в канал Telesales, а вторые пошли в Direct Marketing для дальнейшего развития или закрытия счета. Это не могло не отразиться на эффективности продаж и на прибыльности клиентов, которых переместили из одного канала в другой.

Рассмотрим немного поподробнее картину, связанную с нашими клиентами. На рисунках 3.1. и 3.2. показано, что если расположить всех наших клиентов в порядке убывания приносимой ими прибыли, становится очевидным, какую тактику следует применять к каждому из них, руководствуясь целью повышения рентабельности производимых нами услуг.

Клиенты с высоким Net Margin являются своего рода эталоном для нас, и наши усилия должны быть направлены как на расширение продаж этим клиентам, так и на поиск новых клиентов с аналогичными характеристиками. В отношении этих клиентов нам следует проявить максимум энергии, чтобы не допустить перехода их к конкурентам.

Что касается клиентов с отрицательным показателем прибыльности, то здесь, в срочном порядке, во-первых, требуется установить причины, по которым они уходят в минус, и во-вторых, незамедлительно принять решительные меры по нейтрализации этих причин. При этом, нецелесообразно расширять продажи таким клиентам, равно как и искать новых клиентов среди им подобных.

Для улучшения показателей прибыльности тех клиентов, чья прибыльность лишь немного выше или ниже нуля, следует использовать только те методы, которые не связаны с высокой степенью риска потерять этот сектор бизнеса.

Рис. 3.1. — 3.2. Анализ прибыльности клиентов

С точки зрения показателей прибыльности, клиенты могут быть классифицированы следующим образом:

малые объемы — низкая прибыль. В отношении этих клиентов требуется срочно принимать соответствующие меры.

малые объемы — высокая прибыль. Это потенциал для расширения наших продаж.

большие объемы — низкая прибыль. Свидетельство наличия проблемы, требующей анализа и решения.

большие объемы — высокая прибыль. Это наш «золотой фонд», который следует любыми средствами «ублажать» и оберегать от притязаний конкурентов.

Итак, после реорганизации каналов продаж в сентябре 2005 года, в целом изменились показатели прибыльности этих мелких клиентов (диаграмма 3.3. и 3.4), а у более дорогих, в плане затрат, каналов продаж высвободилось время на развитие бизнеса у существующих клиентов, приносящих намного больший доход и прибыль.

Диаграмма 3.3. — Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили в канал продаж по телефону.

Диаграмма 3.4. — Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили в канал продаж Direct Marketing.

Итак, в процесс оптимизации затрат в 2003;2005 годах были задействованы практически все отделы компании непосредственно связанные с клиентами. Для подтверждения правильности выбранного пути оптимизации, достаточно рассмотреть несколько графиков динамики показателей прибыльности в 2003 — 2005 годах (диаграмма 3.5. и 3.6.) .

Диаграмма 3.5. — Отношение стоимости продуктов к показателям прибыльности в период 2003 — 2005 гг.