Анализ организационной структуры управления

I. Механические (бюрократические) организационные структуры:

• 1. линейная,
• 2. функциональная,
• 3. линейно-функциональная,
• 4. линейно-штабная,
• 5. дивизионная (дивизиональная).

II. Органические организационные структуры:

• 1. проектная,
• 2. матричная.

III. Механические (бюрократические) организационные структуры:

1. ЛИНЕЙНАЯ структура управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно:

Преимущества:

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

• 1. Простота управления,
• 2. Единство и четкость распорядительства,
• 3. Четкая система взаимодействия между руководителем и подчиненным,
• 4. Оперативность в принятии решений,
• 5. Быстрота реакций на указания,
• 6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Недостатки: Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура управления:

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре:

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделение системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за своих обязанностей вследствие обезлички.

Преимущества:

• 1. Высококомпетентные специалисты, отвечающие за осуществление конкретных функций,
• 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов,
• 3. Исключение дублирования функций.

Недостатки:

• 1. Нарушение принципа единоначалия,
• 2. Чрезмерная заинтересованность в реализации собственных целей и задач, чем общих целей организации и как в следствие конфликтов,
• 3. Трудности поддержания горизонтальных связей, между функциональными службами и как в следствие отсутствия взаимопонимания,
• 4. Длительная процедура принятия управленческих решений.
• 3. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура управления:

При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Преимущества:

• 1. Освобождение руководителей от специальных вопросов,
• 2. Соблюдение принципа единоначалия,
• 3. Более глубокая проработка управленческих решений.

Недостатки:

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

4. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ структура управления:

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Преимущества:

• 1. эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
• 2. оперативность решений.

Недостатки:

• 1. нарушение принципа единоначалия;
• 2. сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
• 3. возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
• 4. преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
• 5. ДИВИЗИОННАЯ (ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ) структура управления:

Дивизиональная структура — структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Преимущества дивизионной структуры:

• 1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• 2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• 3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• 4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• 1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• 2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• 3. основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• 4. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• 5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

II Органические организационные структуры:

1. ПРОЕКТНАЯ структура управления.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Преимущества:

• 1. интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• 2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• 3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• 4. большую гибкость проектных структур;
• 5. активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• 6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

• 1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• 2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• 3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• 4. при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• 5. наблюдается частичное дублирование функций.
• 2. МАТРИЧНАЯ структура управления.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной:

В матричной структуре совмещается два вида структуры линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Преимущества:

• 1. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• 2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• 3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• 4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• 5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• 6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• 7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления.

T. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки:

• 1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• 2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• 3. она является трудной и порой непонятной формой организации;
• 4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• 5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• 6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• 7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• 8. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• 9. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• 10. наблюдается частичное дублирование функций;
• 11. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• 12. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• 13. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• 14. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• 15. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.