Подбор персонала, мотивация и обучение сотрудников

· Выбор кандидата Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

Методы поиска нового сотрудника Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

• · поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;
• · привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;
• · поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты;
• · привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;
• · обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата.

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

· Теория мотивации по А. Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;
• · потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
• · социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• · потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

· Теория мотивации Доктора Шейна Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

§ Технико-функциональный Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

• · постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
• · создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
• · продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
• § Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

• · поручить управление каким-либо проектом
• · предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
• · признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
• § Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

• · поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
• · поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
• · не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений
• § Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

• · предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
• · долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
• · давать новые задания в старом проекте
• § Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

• · предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
• · привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
• · не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
• · по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту
• § Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

• · оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
• · ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
• · предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
• · выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
• · помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
• § Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

• · предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
• · заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
• · их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение
• § Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

• · предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
• · использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
• · оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
• · поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
• · участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.
• v Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• § Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• § Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• § Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• § Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели об…

Физические — способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени.

Интеллектуальные — способности чётких границ не имеют, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи — порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников — образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал — механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.

Рассмотрим схему формирования кадрового потенциала:

Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.

Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:

• · - государственные образовательные стандарты;
• · - технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;
• · - организационные структуры, реализующие контроль и оценку.
• v Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации

Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации.

Руководителями и специалистами, владеющими современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.

Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.

Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации:

• · разработка и реализация нормативно-правовой базы;
• · создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации;
• · повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах;
• v Управление развитием кадрового потенциала

При изучении потенциала человека с одной стороны рассматриваются его способности, с другой — возможности их реализации.

Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определённых на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека — основа управления развитием кадрового потенциала.