Задача или проект?

Вернемся к приведенному выше примеру — можно ли назвать проектом построение системы обучения? Если в данной деятельности HR периодически собирает информацию от руководителей о потребностях в обучении, о пожеланиях к форматам, срокам обучения и сам формирует на основании полученной информации программы обучения, согласовывая их с заказчиками, то проектного управления не возникает. Это обычная задача, в рамках которой необходимо взаимодействие с другими подразделениями. В примере с разработкой и внедрением системы мотивации и оплаты труда может быть два варианта: это задача, если сбор информации о критериях оценки работников, о возможных алгоритмах расчета премий находится в компетенции директора по персоналу (у него в подчинении блок оплаты труда). Если же он собирает информацию о критериях и передает их финансовому блоку, в котором самостоятельно разрабатываются алгоритмы расчета премий на основании предложенных руководителем кадровой службы критериев оценки деятельности персонала, то это действительно проект. В нем назначается руководитель и участники, а финансовый блок имеет свою цепочку деятельности по разработке алгоритмов расчета премий.

Для чего HR необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой грамотности соответствующего руководителя, которому поставлена данная задача, т.к. все ресурсы находятся в прямом подчинении руководителя.

Успешность «проекта зависит от двух факторов — профессиональной и управленческой грамотности руководителя проекта на 50%, и на 50% от наличия и работоспособности механизмов управления проектами в системе управления компанией.

Колесики и винтики механизмов управления проектами Обратимся к практике руководителя службы персонала. Вам ставят задачу найти руководителя проекта. Убедитесь сначала, не называют ли проектом задачу (не обязательно при этом спорить с руководством по названию «проект"/"задача», вам нужна правильная классификация для выполнения поставленной перед вами задачи) и если это действительно проект, проверьте наличие и работоспособность в компании соответствующих механизмов управления проектной деятельностью.

Что же это за механизмы управления проектной деятельностью? Сразу необходимо отметить, что компании необходим полный комплекс всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие отдельных из них приведет к неуспешности проектной деятельности:

• — механизмы выбора руководителя проекта — утонет корабль без грамотного и опытного капитана — провалится проект без профессионального, опытного руководителя проекта. Как было указано выше, на 50% успех проекта зависит от профессионализма и опытности руководителя проекта. В компании должны существовать осознанные критерии выбора руководителя проекта (см. подробнее о критериях в разделе «Механизмы выбора руководителя проекта»).
• — механизмы планирования проекта и его этапов — нельзя пускаться в плавание, не понимая точно, куда, когда, в каком составе, с какими результатами мы должны приплыть. Финансовое планирование, планирование натуральных показателей, измеряющих промежуточные и общие результаты проекта (объемы, единицы, штуки, метры и т. п.), календарные планы-графики необходимы для успешной реализации проекта — все результаты планирования проекта закрепляются в Паспорте проекта (см. подробнее о Паспорте проекта в разделе «Механизмы планирования проекта и его этапов»).
• — механизмы инициализации проекта и его этапов — необходимо формализовать процедуру открытия проекта, назначения и оформления участников проекта, определить механизмы, санкционирующие открытие / закрытие этапов и окончание самого проекта. О приказах, открывающих и закрывающих проекты, о необходимости ввода проектов в штатное расписание, об отражении проектной деятельности в трудовых договорах и должностных инструкциях вы узнаете в разделе «Механизмы инициализации проекта и его этапов».
• — механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов — проектная деятельность контролируется на разных уровнях, с одной стороны, это уровень руководителя проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует процесс исполнения участниками проекта, урегулирует конфликтные ситуации с функциональными руководителями по загрузке персонала, с другой стороны, это коллегиальный орган / должность, контролирующий процесс выполнения проектов в компании, имеющий право открывать проекты, корректировать утвержденные ресурсы и графики работы по проектам, помогающий руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными руководителями. На эти темы подробная информация в разделе «Механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов».
• — механизмы завершения проекта и извлечения опыта из реализации проекта — почему проект не заканчивается приказом о закрытии проекта, какие еще действия должен совершить менеджмент компании, прежде чем «положить проект на полку» — этим вопросам посвящен раздел «Механизмы завершения проекта и извлечения опыта из реализации проекта».

Все вышеперечисленные группы механизмов одинаково важны, если таких механизмов нет или они неэффективно работают, HR должен инициировать и поучаствовать в их разработке/корректировке. В противном случае подбор руководителя проекта превратится в хронический процесс — вы будете находить опытных квалифицированных менеджеров проектов, но почему-то очень скоро высшее руководство будет разочаровываться в их компетенции. Соответственно, подбор будет начинаться снова, при этом по рынку будет распространяться не всегда лестная информация о вашей компании как работодателе.

Рассмотрим подробнее механизмы системы управления проектами, и определим, как в их разработке может участвовать HR-менеджер?