Этапы подбора, отбора, найма и обучения персонала

• 1. Планирование потребности
• 2. Описание требований к рабочим местам и качествам, которыми должны обладать будущие работники организации.
• 3. Изучение ситуации на внутриорганизационном рынке труда, поиск персонала на внешнем рынке труда.
• 4. Поиск и наем специалистов.
• 5. Обучение персонала.

Этап 1. Планирование персонала.

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале: требования, предъявляемые к должностям и рабочим местам, внешняя и внутренняя среда организации, имидж организации.

Этап 2. Определение требований к рабочим местам и должностям Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии (требования к уровню образования, квалификации, опыта, стажа работы, возрасту, к профессионально важным психологическим и личностным качествам, к мотивации потенциальных сотрудников). При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной и технологической структуры.

Требования к должностям формируются на основе Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. С. 141:

общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих;

описаний конкретных рабочих мест или должностей (должностная инструкция) — описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;

карты компетенции («профиля» идеального сотрудника), описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Этап 3. Внешняя и внутренняя среда организации.

Исследование внешней и внутренней среды организации: направлено на анализ условий, в которых происходит производственная деятельность организации. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, относятся следующие:

общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, уровень технологий в отрасли и на предприятии, требования трудового законодательства, особенности социальных потребностей и мотивации потенциальных сотрудников организации, определяемые характером складывающихся общественных производственных отношений, изучение особенностей кадровой политики организаций — конкурентов с целью выработки собственной стратегии кадровой политики.

Внутренние факторы, определяющие маркетинг персонала:

цели организации, финансовые ресурсы, имеющийся кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности: «купить» нужные кадры на стороне или «вырастить» внутри своих кадров.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Рынок труда и кадровая ситуация в регионе.

Изучение рынка труда предполагает изучение как внешнего рынка труда (потенциал рабочей силы в регионе), так и внутреннего рынка труда (имеющийся в наличии трудовой коллектив организации). Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице 1:

Таблица 1.

Анализ внутреннего рыка труда.

Анализ внешнего рынка труда направлен на выявление. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. С. 29:

структуры рынка труда (секторная, региональная структура, возрастная, квалификационная, профессиональная структуры);

мобильности рабочей силы;

поведения конкурентов на рынке труда;

стоимости рабочей силы.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

основных профессионально-возрастных группах;

региональном рынке профессий;

уровне оплаты труда по категориям;

уровне занятости по категориям;

учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

демографической ситуации и демографическом прогнозе;

национальных и культурных особенностях жителей региона.

Основными методами сегментирования рынка являются факторный и кластерный анализ.

Факторный анализ сегментирования рынка заключается в разделении рынка труда в зависимости отряда факторов (критериев):

географический (регион, город, район, численность) демографический (возраст, пол, семейное положение, национальный состав),.

экономический (уровень образования, профессиональная принадлежность, деление по отраслевой структуре, уровню доходов, трудовому стажу),.

психографический (тип личности, личностные качества, жизненные потребности),.

поведенческий (карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе).

Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп и более четко определить источники и пути покрытия потребности организации в определенных целевых группах персонала.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

высший слой работников нефизического труда;

низший слой работников нефизического труда;

высший слой работников физического труда;

низший слой работников физического труда;

фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни;

свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

средний возраст создания семьи;

традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Этап 4. Поиск и наем специалистов Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007.С. 179. Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала — 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

" массовое" пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;

" крупно — и мелкосерийное" пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

единичное пополнение (например, привлечение топ-менеджеров, экспертов);

экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала — это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

постоянно кто-то уходит из организации;

в конечном итоге происходит медленное расширение организации;

морально устаревает менеджмент, т. е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала — важнейшего фактора конкурентной борьбе, т. е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала — это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

прием на работу непригодного кандидата;

отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалении, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 190.

Пути покрытия потребности в персонале.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участниками обучения;

организация дает заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

организация использует услуги коммерческих бирж труда и консультантов по персоналу;

организация вербует новый персонал через своих сотрудников из семейного круга сотрудников, из круга знакомых, вербовка кандидатов из других организаций;

организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

организация сообщает о своих вакансиях через рекламные объявления в СМИ;

организация проводит рекламную компанию местного характера.

Пассивные пути оправдывают себя лишь при благоприятной ситуации на рынке труда, когда на уровне местного рынка труда есть достаточная группа потенциальных кандидатов нужного профиля. Активные пути покрытия потребности в персонале необходимы, если на рынке труда существует напряженная ситуация и затраты на приобретение нужного персонала высоки.

Пути покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников:

перемещение своих сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с соответствующим переобучением;

перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения);

формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Работа по выбору путей покрытия потребности в персонале включает этапы:

установление источников покрытия потребности в персонале;

определение путей привлечения персонала;

анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Источниками маркетинговой информации по поиску требуемого персонала являются:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости и информационные данные служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы, посвященные вопросам трудоустройства и управления персонала;

экономические публикации в газетах, в СМИ;

рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

презентации фирм в учебных заведениях;

аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, по изучению содержания труда на рабочих местах;

беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации. Информационная функция может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

исследование внешней и внутренней среды организации;

исследование рынка труда;

изучение имиджа организации как работодателя;

изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

Этап 5. Профессиональное развитие и обучение персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007.С. 159. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором Гайворонюк В. А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С. 34−42. .

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 142.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовой кодекс РФ предусматривает право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем (ст. 197 ГК РФ).

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении доставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданности организации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.