Практические аспекты управления организационными изменениями

Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»

Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» — это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры — ультратонких синтетических волокон. Сейчас компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн руб., объемы возросли до 94 750 млн руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.

Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее. Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

Товарная политика ООО «Фибропласт» включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.

Ассортиментная полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи — 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза — 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО — 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы — 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные — 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки — 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки — 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки — 17 наименований).

Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара — модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.

Цели компании на 2010;2012 годы:

• — выход на рынки стран СНГ;
• — увеличение доли присутствия на рынке и закрепление на его ведущих позициях;
• — внедрение новых технологий;
• — увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;
• — расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.
• — увеличение прибыльности ООО «Фибропласт».

Компания ООО «Фибропласт» имеет хорошие финансово-экономические показатели (См. Приложение 6) и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров России. Ее сотрудники и потребители на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания перестала развиваться и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы производства и продаж. Появляются конкурирующие фирмы, выпускающие аналогичную продукцию из фиброволкна.

Руководство компании в лице ее директора и ведущего менеджера пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью одной уникальности товара и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, мобилизации творческих способностей и изобретательности, и создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО «Фибропласт» были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

К критическим факторам успеха (CSF) ООО «Фибропласт» можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

Проведение изменений.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Общей целью для ООО «Фибропласт» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Фибропласт» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Фибропласт» это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения — обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

1) После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Фибропласт» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

• — документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;
• — определяют проблем;
• — инициируют обучение членов команд тому, объясняют, как надо учиться;
• — обеспечивают непрерывность процесса обучения;
• — выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;
• — определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;
• — подбирают руководителей команд;
• — постанавливают задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;
• — оценивают достигнутый командами прогресс;
• — обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;
• — создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;
• — руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;
• — представляют отчетов высшему руководству;
• — консультируют высшего руководства по вопросам политики в этой области;
• — определят и проверяют достижения в реализации проекта.

Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Кружок по улучшению — это группа из 5−10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

2) Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале. Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им — 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.(См. Приложение 7).

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

• 3) Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «Фибропласт» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию.
• 4) Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности. Важным звеньями были коучинг и система аттестаций. Запланировано открытие собственного тренинг центра и проведение мастер-классов топ-менеджерами предприятия.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

5) Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации. Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников.

6) В следующем цикле улучшения, что пришелся на первое полугоде 2008 года, был сделан акцент на производственные изменения, которые стали следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с сокращением, производственного цикла, позволившего увеличить объемы производства, были разработаны новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну товаров, их рекламе и способам распространения. Были найдены новые дистрибутивные каналы и увеличились объемы продаж в целом. Внедрен всеобщий менеджмент на основе качества и цикл обучения Колба.

Повышение прибыли позволило реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включала анализ ключевых показателей эффективности КРI (таблица2):

объем продаж составил — 758 000 млн. рублей, прирост — 60%.

индекс удовлетворенности клиентов — 80 баллов индекс удовлетворенности сотрудников -95 баллов число внедренных рацпредложений 10 за 6 месяцев экономическая эффективность рацпредложений — 75%.

Таблица 2.

Оценка быстрых результатов.

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе, что показывает их анкетирование. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели — TPS Рамперсада было проведено правильно с учетом всех требований к нему. Также были достигнуты намеченные в ходе улучшения задачи предприятия: увеличена доля присутствия на рынке, заключены контракты с зарубежными клиентами и дистрибьюторами, увеличен ассортимент востребованной продукции и усовершенствованна инновационная технология изготовления изделий из микрофибры, расширено сотрудничество с отечественными посредниками.