Проблемы стимулирования. 
Управленческий учет для менеджеров. 
Часть 2

Разработка систем стимулирования является одним из важнейших инструментов управления в социально-экономических системах.

Стимулирование — процесс воздействия на сознание сотрудников организации, побуждающий их к осуществлению деятельности, направленной на достижение целей организации.

Задача стимулирования состоит в направлении деятельности сотрудников на достижение целевых результатов, для чего используются различные методы вознаграждения. Исторически сложилось так, что в качестве основного инструмента стимулирования используются материальные стимулы. На первый план при этом выходит такая форма вознаграждения, как заработная плата. Выделяют следующие формы оплаты труда:

• • повременная, согласно которой устанавливается оплата труда по тарифу за период;
• • сдельная (аккордная), предусматривающая оплату труда по установленной нормативной ставке за каждую соответствующую требованиям стандартов произведенную единицу продукции;
• • премиальная заработная плата, включающая повременную заработную плату и премию, устанавливаемую за определенные достижения;
• • участие работников в прибыли, при которой размер вознаграждения зависит как от определенных характеристик, присущих работнику, так и от размера прибыли, полученной предприятием в рассматриваемом периоде.

Например, если целью применения материальных стимулов является сокращение издержек на единицу производимой продукции, воздействие на работника осуществляется с помощью выбора соответствующей формы оплаты труда.

Пример 13.2

Материальное стимулирование

В настоящее время оплата труда рабочего осуществляется повременно по ставке повременной оплаты ?_ч = 5 ден. ед/ч. При этом за 1 ч в среднем он производит 20 ед. продукции. Исследования, проведенные отделом маркетинга, позволяют ожидать увеличение спроса на продукцию данного вида. В целях стимулирования выпуска этой продукции было принято решение перейти на сдельную форму оплаты труда. Планово-экономическим отделом компании была установлена сдельная ставка оплаты труда т_сд = 0,2 ден. ед/ед. Дополнительно проведенные исследования позволяют рассчитывать на то, что переход на сдельную форму оплаты приведет к росту производительности труда на 40%, т. е. часовая выработка рабочего составит 28 ед/ч.

Требуется определить, каким будет экономический эффект от проведения данного мероприятия.

Решение.

Эффект заключается в следующем:

• 1) для работодателя: происходит снижение затрат на рабочую силу в расчете на единицу продукции. Действительно, до перехода на сдельную форму оплаты труда удельные затраты по его оплате Z'_p составляли Z'_p = 5 / 20 = 0,25 ден. ед/ ед., а после перехода — Z'_p = 0,2 ден. ед/ед.;
• 2) для работника: происходит увеличение почасового заработка рабочего до 5,6 ден. ед/ч, что подтверждается следующими расчетами: 28 ед. • 0,2 ден. ед/ч = = 5,6 ден. ед/ч, а не 5,0 ден. ед/ч, как это было до принятия программы стимулирования, при повременной форме оплаты.

С точки зрения реализации управленческого процесса особое значение придается проблеме вознаграждения менеджеров как той категории сотрудников, которые призваны направлять деятельность остальных работников организации на достижение общей цели. Обычно решение данной задачи называют выработкой политики вознаграждения, представляющей собой задачу многоцелевую, предполагающую учет значительного числа аспектов. В качестве наиболее значимого аспекта обычно рассматривается задача мотивирования менеджеров к принятию решений, направленных на достижение общей цели путем упорной работы, что может быть сопряжено с принятием рисков и «тяжелых» решений (например, решений об увольнениях).

При определении размера вознаграждения обычно исходят из таких общих соображений, что заработок сотрудника должен быть сопоставим с вознаграждением за аналогичную работу в другом месте. Согласно современным концепциям управления вознаграждение должно включать фиксированную и переменную составляющие. Общего правила установления соотношений между данными частями не существует. Но, как отмечают исследователи, в практике зарубежных компаний «большая доля вознаграждения сотрудников высшего звена фиксированной не бывает»^[1]. При этом изменяющаяся часть вознаграждения рассматривается как инструмент обеспечения «чувствительности вознаграждения по отношению к результатам деятельности»^[2]. Для расчета поощрительного вознаграждения используются различные способы, ориентированные на учет как краткосрочных, так и долгосрочных результатов деятельности компании. Одним из таких способов, который, как считается, способствует стимулированию менеджеров к принятию решений, обещающих быть эффективными в перспективе, является оплата в виде акций компании.

Известно, что помимо стоимостных факторов стимулирующего воздействия, существуют и нестоимостные. К нестоимостным факторам относят, например, чувство удовлетворения, которое может испытывать работник компании от выполнения определенной работы, соответствующей его внутреннему настрою и потребностям. К категории нестоимостных стимулирующих воздействий относят также внедрение в практику организаций политики привлечения работников к процессам принятия управленческих решений, что должно, как предполагается, повлечь за собой рост ответственности и как следствие — формирование внутрифирменной культуры, ориентированной на творческий, заинтересованный подход, рост квалификации и производительности. Выдающийся американский ученый Э. Деминг обращает внимание на отрицательное влияние поощрительных систем на основе оценки людей.

Мнение специалиста

О практике оценки людей

«Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество.

Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас нс будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ прост: всем в пределах системы. Номера 1, 2,3 и N не будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помощи. Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства"^[3].

Не все компании признают действенность нестоимостных факторов стимулирования и продолжают использовать исключительно стоимостные подходы. В настоящее время данный вопрос о соотношении стоимостных и нестоимостных методов стимулирования остается не решенным, однако появляются факты, подтверждающие значимость и действенность не стоимостной мотивации. Например, высокая степень мотивации работников социальных предприятий является косвенным подтверждением важности и действенности нестоимостного стимулирования.

Зарубежный опыт

Мотивация

Программа MOBILIZ, запушенная компанией Renault, — «Социально ответственные гаражи Renault», предоставляет возможность недорогого ремонта для автовладельцев с низкими доходами. MOBILIZ относится к группе социальных предприятий, т. е. предприятий, ориентированных на рыночное решение проблем бедности. В статье М. Юнус, Ф. Дальзас, Д. Menace, Б. Февр-Тавиньо «Бедность — проблема не только развивающихся стран» обращено внимание на высокую степень мотивации работников социальных предприятий: «Как показывает наш опыт, в модели социального предприятия есть то, что очень мотивирует сотрудников и делает их работу осмысленной. Когда единственная цель работодателя — ублажать акционеров, интерес людей к делу куда слабее. Создавая MOBILIZ, Renault намеревалась, помимо прочего, усилить социальную ориентированность компании. Само название символизирует и мобильность потребителей Renault, и готовность сотрудников служить поставленной цели. Компания была удивлена тем, как высоко оценили се инициативу дилеры и торговый персонал»^[4].

• [1] Mapmiti Д. Д., Петтг В.Дж. VBM-управлшня, що базусться на вартостк корпоративнавщповщь революци акцюнер1в: нер. з англ, / за наук. ред. О. Б. Максимовой, I. Ю. ШарановогДшпронетровськ: Баланс Б1знес Букс, 2006. С. 151—173.
• [2] Там же.
• [3] Деминг У. Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш. М.: Эксмо, 2006. С. 34.
• [4] Бедность — проблема не только развивающихся стран / М. Юнус [и др.] // HarvardBusiness Review. 2015. Март. С. 39—47.