Взаимодействие топ-менеджеров и собственника (СОВЛАДЕЛЬЦЕВ) БИЗНЕСА

По отношению к организации как хозяйствующему субъекту можно выделить три основных действующих лица:

• 1) владение фирмой (бизнесом) осуществляет владелец;
• 2) инвестирование в бизнес выполняет инвестор;
• 3) управление бизнесом реализует топ-менеджер.

Собственник представляет лицо, единолично владеющее правом принятия основополагающих решений в организации (группе организаций). Как правило, владелец имеет более 50% голосов высшего органа управления организации, занимающейся данным бизнесом. Собственник может планировать обогащение как за счет текущей (операционной) прибыли организации, полученной от ее основной деятельности, так и за счет прибыли от перепродажи организации.

Инвестор — поставщик первоначального или дополнительного капитала. Это лицо, имеющее средства для инвестирования и принимающее решения о направлении инвестирования в доходные активы (в отрасль, организацию или проект) с целью получения отдачи на инвестированный капитал при допустимой норме риска. В зависимости от стратегии инвестирования различают стратегических и портфельных инвесторов. Стратегическ’ие инвесторы готовы и собираются осуществлять функции стратегического управления, т. е. готовы брать на себя ответственность за выработку и принятие стратегических решений, а портфельные — готовы и собираются осуществлять только функции стратегического контроля.

Тон-мснеджср — эго руководитель высшего уровня управления, принимающий системные решения, обеспечивающий предсказуемость в развитии организации и достижение желаемых результатов деятельности.

Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей организацией, можно выделить три возможные модели отношения собственника к бизнесу, отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

• 1) степень участия владельца в управлении;
• 2) распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным гоп-менеджером;
• 3) характер взаимодействия владельца с управляющим;
• 4) требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
• 5) набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии организации.

Модель управления деятельностью в целом означает сохранение прямого управления владельцем (владельцами) бизнесом. Основные характеристики модели:

• 1. Владельцы осуществляют оперативное и стратегическое руководство организацией, управляют стоимостью бизнеса.
• 2. Владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности организации. При этом один из совладельцев занимает должность первого лица организации.
• 3. Владельцы составляют план работы организации, утверждают се бюджет, совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.

В рамках данной модели управления собственник обязан:

• • обеспечить достижение результатов организации в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
• • своевременно корректировать планы текущей работы организации и проектов развития;
• • обеспечивать других совладельцев своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
• • принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.

Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнеспроцессов компании.

Модель управления развитием — в данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство организацией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Основные характеристики модели:

• 1. Владельцы нс входят в правление организации и не занимают никаких должностей.
• 2. Первое лицо организации (управляющий, генеральный директор) нанимается не из числа собственников.
• 3. Владельцы выбирают и утверждают планы развития организации, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.

В рамках этой модели владелец обязан:

• • выбирать направления развития организации;
• • утверждать бюджеты основной деятельности и новых проектов;
• • своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
• • определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие организации.

В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью организации, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии. Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство организацией. Со своей стороны наемный менеджер обязан:

• • добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом организации;
• • выстраивать работу организации в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
• • осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
• • отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри организации и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
• • предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
• • обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.

Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых менеджер сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым.

Финансовый лимит вводится:

• • по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
• • периоду окупаемости проектов развития;
• • стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).

В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

• • целевые группы клиентов;
• • товарный ряд;
• • каналы распределения;
• • позиционирование организации.

Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития организации, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

Модель управления инвестициями предполагает максимальную отстраненность совладельцев от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием организацией. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути, выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:

• 1. Владельцы нс входят в правление организации и не занимают никаких должностей.
• 2. Топ-менеджер нанимается нс из числа собственников.
• 3. Владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения по отрасли, в которой организация функционирует.
• 4. Управляющий самостоятельно выстраивает деятельность организации и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.

При этом собственник обязан:

• • обеспечивать организацию капиталом;
• • принимать решения о дополнительных инвестициях;
• • устанавливать принципы распределения прибыли;
• • делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
• • не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием организации.

В круг обязанностей управляющего входят:

• • выбор направлений развития бизнеса;
• • выстраивание и реорганизация деятельности компании в зависимости от изменений внешней среды;
• • обеспечение достижения организацией финансовых показателей, установленных владельцами;
• • предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности организации;
• • сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданного в управление.

Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому).

Финансовые критерии:

• • эффективность использования предоставленного капитала за определенный период;
• • размер дивидендов;
• • стоимость организации и се ликвидность;
• • стоимость решений, принимаемых менеджером самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (менеджер должен иметь полномочия для приобретения (продажи) части имущества на определенную сумму без согласования с собственниками).

Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому менеджер обязан согласовывать с владельцами, — это отраслевые ограничения. Менеджер имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли.

Типичные причины, требующие привлечении или усилении роли топ-менеджмента организации:

• 1. «Проблемы роста». Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса. Не всегда владелец оказывается готов к таким крупным переменам.
• 2. Естественный предел компетентности. Причиной может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец бизнеса просто не способен перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры.
• 3. Трудности в удержании «сети бизнесов». Возникают при диверсификации бизнеса и построении группы компаний, дополняющих основной бизнес. Усилий владельца становится недостаточно, не хватает времени и сил. Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать все компании практически невозможно, внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых активах.
• 4. Исчезновение интереса к работе из-за однообразия и предсказуемости. Через 5−10 лет работы с бизнесом у владельца снижается готовность к изменениям, отмечаются апатия и некоторое безразличие к оперативной деятельности бизнеса.
• 5. Неупорядоченность взаимоотношений между владельцами. В момент создания большинства бизнесов доли собственности делились пропорционально количеству акционеров. Однако с течением времени акционеры неизбежно приходят к тому, что ктото из них влияет на эффективность заметно больше, чем все остальные. Возникают группы и группки со своими интересами и планами.
• 6. Появление новых приоритетов в жизни. Бизнес перестает для собственника быть первым приоритетом в жизни — эффективность бизнеса заметно уменьшается.

Основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного менеджера.

• 1. Личностная совместимость:
  • • взаимное уважение и доверие;
  • • желание и умение договариваться друг с другом;
  • • соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода;
  • • схожесть «систем жизненных ценностей».
• 2. Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества:
  • • владелец понимает закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный менеджер;
  • • совпадают взгляды на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала;
  • • наемный менеджер умеет создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса должен приучить себя работать в команде;
  • • совместно разрабатываются планы стратегического развития (для однозначного понимания перспектив), оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем;
  • • имеется готовность к изменениям и к сопротивлению изменениям со стороны персонала;
  • • владелец передает менеджеру не только функции, но также полномочия и формирует круг ответственности;
  • • менеджер умеет использовать власть, осознает последствия своего неэффективного управления;
  • • наемный менеджер понимает, что он решает не все вопросы, а только порученные ему владельцем.
• 3. Сопричастность к бизнесу:
  • • и владелец, и менеджер не относятся потребительски к бизнесу;
  • • и владелец, и менеджер умеют отказываться от краткосрочных результатов ради серьезного прорыва в будущем;
  • • владелец и менеджер тесно взаимодействуют во время выработки концептуальных вопросов развития бизнеса.
• 4. Предупреждение конфликтов:
  • • личные обиды не скрываются, а сомнения и подозрения высказываются и обсуждаются сразу;
  • • имеет место конструктивная и корректная критика;
  • • готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
• 5. Контроль:
  • • отчеты и планы нужны владельцу для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам организации.
• 6. Взаимная оценка:
  • • собственник оценивает менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач;
  • • менеджер оценивает задачи, поставленные владельцем организации, а также тс изменения, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
• 7. Результат сотрудничества:
  • • владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером, как минимум, сохранения бизнеса, а также его развития, повышения конкурентоспособности;
  • • наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации.