Анализ среды. 
Управление качеством

Анализ внешней и внутренней среды является исходным процессом стратегического управления, обеспечивает базу для определения миссии, целей организации и последующей выработки стратегии поведения организации на внутреннем и внешнем рынках.

Анализ внешней и внутренней среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• • макроокружение;
• • непосредственное окружение;
• • внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать руководство организации, если оно успешно поведет работу, и какие осложнения могут ждать организацию, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и г. п.

Рис. 11.3. Система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

Непосредственное окружение организации анализируется по следующим основным компонентам, влияющим на стратегию развития: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по оценке потенциала возможностей организации, на который может рассчитывать руководство организации в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет руководству организации лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направление ее деятельности.

Внутренняя среда анализируется руководством организации по следующим направлениям:

• • кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• • организация управления;
• • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• • финансы;
• • маркетинг;
• • организационная культура.

Изучение социально-экономических систем любого иерархического уровня (государство, регион, отрасль, организация) невозможно без изучения ее отдельных подпроцессов, характеризующих основные направления деятельности исследуемого объекта — организации.

Рис. 11.4. Основные этапы процесса стратегического управления.

Для того чтобы определить стратегию развития организации и провести эту стратегию в жизнь, ее руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней объектом управления. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются прежде всего для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые объект управления должен в первую очередь учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Основные направления анализа первоочередных факторов, влияющих на качество и конкурентоспособность, приведены на рис. 11.5.

В конечном счете стратегия развития организации предусматривает достижение промежуточных и конечных целей и результатов деятельности производства в сроки, зафиксированные в соответствующих планах и программах.

Этапы стратегического управления организацией в общем виде могут быть представлены следующим образом:

• • анализ социально-экономического состояния организации;
• • разработка стратегического управления и планирования;
• • управление реализацией стратегии;
• • экономическая оценка результатов принятой стратегии развития организации.

Для обеспечения необходимой информацией при выработке вариантов стратегического управления необходимо проведение всестороннего стратегического анализа. При этом важное значение приобретает вопрос о том, что должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, степень ее достоверности и какой необходимый объем информации достаточен для разработки оптимального варианта стратегического управления.

Рис. 11.5. Основные направления анализа факторов, влияющих на деятельность организации.

Сегодня инструментов для проведения стратегического анализа достаточно много, необходимо лишь правильно определить границы возможности и достоверности их применения.

На рис. 11.6 приведены основные методологические подходы проведения анализа среды.

Исследование внешней и внутренней среды для любого объекта стратегического управления может быть произведено с помощью ряда традиционных методов анализа, к которым можно отнести SWOT-анализ, STEP- (PEST-) анализ, методы экспертных оценок и многие другие.

Рис. 11.6. Методологические подходы анализа внешней и внутренней среды.

Кратко остановимся на основных видах стратегического анализа, наиболее широко применяемых в стратегическом управлении и планировании.

Наиболее простым, универсальным, самым распространенным инструментом стратегического анализа любых объектов управления с точки зрения восприятия результатов является комплексный анализ внешней и внутренней среды — SWOT-анализ.

Он может быть использован для оценки внутренней среды социально-экономической системы любого иерархического уровня (т.е. для анализа его сильных и слабых сторон), а также влияния на нее благоприятных внешних возможностей и угроз во внешней среде.

Кратко основные этапы SWOT-анализа можно сформулировать следующим образом: выделение сильных сторон; выделение слабых сторон; анализ стратегических возможностей; выделение рыночных угроз; поиск положительной синергии «сильные стороны — возможности»; устранение отрицательной синергии «слабые стороны — угрозы»; поиск баланса: «сильные стороны > слабые стороны > возможности > угрозы»; анализ сильных и слабых конкурентов и влияния внешней среды; разработка конкурентных преимуществ региона.

Методология SWOT-анализа предполагает на первом этапе выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии социально-экономической системы любого иерархического уровня.

Многими авторами отмечается, что в SWOT-анализе все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. факторы не ранжированы на подгруппы внутри основных четырех групп факторов. В связи с этим следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является дальнейшая структуризация выделенных факторов. Формат SWOT-анализа в последующем может быть детализирован в STEP-анализе.

На рис. 11.7 в качестве примера приведена матрица сильных и слабых сторон возможностей и опасностей производственной организации.

STEP-анализ. Состояние или поведение внешней среды, влияющей на управленческие решения, удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию, если адекватно оцепить воздействие на объект управления комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: S — sociculture (социокультурные), Т — technological forces (технологические факторы), Е — economic (экономические), Р — political-legal (политико-правовые факторы). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации — STEP-factors analyzing, иногда PEST-анализ, который по своим методическим принципам также является методом экспертного анализа.

Факторы внешней среды STEP-аиализа, как правило, разбиваются на четыре группы факторов для макрои мезосреды по направлениям: политика, экономика, социальная сфера, технология.

На основе разбора данных STEP-анализа экспертами формулируются предполагаемые сценарии (варианты) развития объекта управления на ближайшие 5−10 лет. При этом определяется состав основных значимых факторов макро-, мезосреды и статистические характеристики результатов их ранжирования (оценки математического ожидания, среднеквадратического отклонения рангов и т. д.

При проведении STEP-анализа организации должны быть рассмотрены приоритеты развития следующих подсистем: ресурсы, потребляемые организацией; продукция, работы и услуги, выполненные организацией; бизнес-функции; функции управления. На основании ранжирования приоритетов составляется перечень стратегических планов развития организации.

Рис. 11.7. Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей внешней среды производственной организации (SWOT-матрица)

Методы экспертных оценок. В процессе проведения стратегического анализа социально-экономических систем любого иерархического уровня многие проблемы, требующие решения, полностью или частично могут не поддаваться количественному анализу. В таких случаях эффективно применение различных экспертных технологий.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов-экспертов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Применение экспертных технологий в процессе принятия стратегических управленческих решений целесообразно, на наш взгляд, в следующих случаях.

• • Определение целей. При разработке ключевых стратегических решений важно точно определить и сформулировать стратегические цели, к достижению которых руководству организации необходимо стремиться.
• • Экспертный прогноз. При принятии стратегических решений возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов рассматриваемых альтернатив.
• • Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.
• • Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их необходимо найти и сформулировать.
• • Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов управления (рейтинг, отрасли, организации).
• • Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегического решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой должны входить: критерии, характеризующие объект оценки, шкала для измерения каждого критерия, правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив, принятие коллективных решений.

Эффективного выполнения аналитической прогнозной функции стратегического управления организацией можно достичь, используя большой спектр методов и подходов. В качестве таковых в первую очередь можно выделить следующие методы.

Метод комиссий предполагает проведение групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработку в ходе них согласованного стратегического решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке различных вариантов альтернатив решения.

К недостатку этого метода можно отнести отсутствие анонимности, что может привести к проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. В связи с этим необходимо уделять особое внимание подбору экспертов, привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей.

Метод Дельфи позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: анонимность экспертов, регулируемая обратная связь, статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов достигается за счет использования специальных анкет, а также другие способы индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

При помощи метода Дельфи, как правило, проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной.

Метод сценариев развития анализируемой ситуации проводится с целью определения тенденции возможного развития организации и формирования картины состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих стратегических решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности объекта управления и реализуется в двух основных модификациях: метод получения согласованного мнения, метод повторяющегося объединения сценариев.