ИТ-стратегия и оценка зрелости информационных технологий (СММ)

ИТ-стратегия — план управления ИТ стратегического уровня, определяющий основные направления развития ИТ для оптимального их использования и достижения поставленных компанией бизнес-целей. Деятельность, относящаяся к стратегии ИТ, заключается не только в ее написании и периодической актуализации, но и в разработке операционных планов ИТ, определении ключевых показателей эффективности, бюджетировании, приоритезации инвестиций, управлении портфелями проектов.

Разработка и утверждение ИТ-стратегии — трудоемкий процесс, так как необходимо не только детальное понимание существующих возможностей технологий и потенциальных проектов, но и целостное представление о приоритетах бизнеса. Даже при наличии согласованной и принятой стратегии самой компании в большинстве случаев возникает конфликт интересов руководителей, заинтересованных в развитии разных направлений бизнеса и ИТ. Именно поэтому обычно ИТ-стратегия разрабатывается привлеченными внешними консалтинговыми компаниями, так как их автоpu rer л международный опыт служат своеобразной гарантией дальнейшего принятия сформированной стратегии к реализации. Более того, почти всегда при разработке используются аналитические отчеты и материалы крупных компаний и ассоциаций, пользующихся авторитетом в области ИТ.

Деятельность, относящаяся к стратегии ИТ, заключается не только в ее написании и периодической актуализации, но и в разработке операционных планов ИТ, определении ключевых показателей эффективности, бюджетировании, приоритезации инвестиций, управлении портфелями проектов.

На уровне бизнес-стратегии принимаются основные решения о направлении развития организации и необходимых изменениях, затем, ориентируясь на потребности целевого состояния архитектуры ИТ, формируется портфель ИТ-проектов и ИТ-стратегия (рис. 6.37). Так, если в качестве сценариев развития бизнеса будет выбираться его последующее расширение/выход на новые рынки, к ИТ могут предъявляться такие требования, как масштабируемость, отказоустойчивость, централизация.

Рис. 6.37. Схема взаимосвязи бизнеси ИТ-стратегий предприятия^1.

Причины, но которым компании принимают решение разрабатывать ИТ-стратегию, могут быть различными: изменение стратегии бизнеса требует пересмотра ИТ-стратегии или предыдущая концепция развития ИТ требует пересмотра в силу своей неэффективности, превышения запланированных затрат, нарушения графика реализации. Либо, возможно, проведенные изменения организационной структуры (новое руководство ИТ-департамента, слияние нескольких компаний и их ИТ-функций) требуют пересмотра механизма взаимодействия бизнеса и ИТ в соответствии со стратегическими задачами компании.

Соответственно, определенную роль играют и внутренние факторы (операционный менеджмент, оргструктура), и внешние (например, М&А — mergers and acquisitions, слияния и поглощения). В зависимости от целей формирования стратегии определяется, в течение какого периода она будет использоваться (кратко-, средне-, долгосрочный).^[1]

Общий объем стратегии в любом случае определяется исходя из целей ее разработки и специфики бизнеса. Однако на сегодняшний момент уже существует множество корпоративных методик создания ИТ-стратегии и сопроводительных материалов к ней. Рассмотрим содержание основных этапов разработки ИТ-стратегии детальнее (фокусируясь на ее создании внешними консалтинговыми компаниями). Для различных проектов подобный состав этапов может изменяться и расширяться, но его суть остается прежней.

IBM Global Business Services^[2]. Компания IBM адаптирует концепцию архитектуры предприятия: Бизнес-архитектура (цели, видение) и ИТ-архитектура (приложения-данные-платформы-сети). Однако она дополняется новым уровнем, поддерживающим все остальные, а именно: ИТ- (не бизнес- (!)) процессами, организационной структурой, методологической базой. И если бизнеси ИТ-архитектура формируются в виде текущей и целевой моделей развития ИТ, то как раз поддерживающий уровень важен на этапе формирования плана перехода к целевому состоянию (рис. 6.38).

Рис. 638. Адаптированная IBM концепция архитектуры предприятия в виде схемы разработки ИТ-стратегии.

Видение компании IBM в области ИТ-стратегии состоит в том, что заказчиков интересуют четыре основных вопроса: «Что мы имеем?» (по сути — оценка текущего состояния, as-is), «Куда приложить усилия?», «Что следует делать?» (целевая модель, to-be), «Каким образом?» (план перехода к целевому состоянию, roadmap). Рассмотрим каждую из составляющих подробнее.

Для анализа текущей модели ИТ проводятся следующие активности:

• • анализ текущего состояния и планов развития бизнеса;
• • анализ текущего состояния и аудиты различных областей ИТ;
• • анализ рисков и выявление проблемных областей ИТ.

Для определения основных направлений деятельности необходимы:

• • формулировка направлений развития хозяйственной деятельности (в рамках компонентной модели бизнеса);
• • формулировка требований к ИТ;
• • разработка роли ИТ и базисных принципов информатизации;
• • разработка и приоритезация направлений развития ИТ.

Для создания целевой модели ИТ проводятся:

• • разработка и обоснование стратегических инициатив ИТ;
• • разработка концептуальной архитектуры приложений и данных;
• • концептуальной архитектуры интеграции;
• • концептуальной архитектуры общих сервисов;
• • концептуальной архитектуры информационно-телекоммуникационной инфраструктуры.

Для формирования плана перехода к целевому состоянию организуется разработка:

• • целевых мероприятий и портфеля проектов ИТ (в том числе планирование инвестиций в ИТ, паспорта проектов ИТ, балансировка портфеля ИТ, оценка бюджетов проектов ИТ);
• • системы управления проектной деятельностью (в том числе организационно-методологические принципы и стандарты управления проектами);
• • каталога услуг ИТ;
• • модели сорсипга ИТ;
• • организационной структуры ИТ;
• • модели процессов.

Однако подход IBM отличает не только поэтапное прохождение стадий анализа — концептуальной модели — составления портфеля проектов, но и вторая фаза стратегии — реализация. Очень часто для многих компаний стратегия ИТ заканчивается ее разработкой, однако в рамках отдельного контракта IBM предлагает комплекс услуг по проектированию, внедрению и практической поддержке этой стратегии на гораздо более детальном уровне.

Определение текущего и целевого состояния — важный шаг разработки стратегии. Существует большое число инструментов оценки текущего состояния, но чаще всего применяется модель CMMI. Модель уровней зрелости (Capability Maturity Model Integration) была предложена экспертами из Университета Карнеги — Меллон. Суть модели заключается в выделении уровней зрелости процесса и обеспечении его измеримости/ управляемости.

Консалтинговыми компаниями разработано множество модификаций данного подхода, и подобные шкалы теперь применяются во многих областях — от разработки ПО до управления бизнес-процессами, от руководства поставками до управления проектами строительства. CMMI используется и для определения уровня зрелости компании-разработчика в отношении качества разработки ими программных решений. Традиционно в модели зрелости выделяются шесть уровней — от нулевого до пятого. Соответственно ИТ-процессы могут находиться на различных стадиях развития — от «Отсутствия понимания процесса» до «Полноценного взаимовыгодного сотрудничества бизнеса и ИТ, когда используются передовые технологии и подходы, выбирающиеся, но принципу оптимальности для конкретной ситуации». Перечислим уровни:

Уровень 0. Несуществующий.

Уровень 1. Начальный/хаотичный.

Уровень 2. Повторяемый/реактивный.

Уровень 3. Определенный/проактивный/формализованный.

Уровень 4. Управляемый/измеримый.

Уровень 5. Оптимизированный.

Переход со второго уровня на третий является одним из наиболее важных, что иллюстрируется сменой парадигмы с реактивности на проактивность. Управление ИТ-службой и ИТ-процессами начинает быть формализованными и может проводиться, например, в терминах управления производительностью, доступностью, изменениями. Именно на этом уровне начинает осуществляться контроль показателей работы ИС/сервисов и могут применяться также специализированные подходы, такие как система сбалансированных показателей BSC, как для определения взаимосвязи с бизнес-показателями, так и для большей управляемости (в том числе, для определения ответственности за показатели).

В качестве формата более наглядного представления информации о текущем и целевом уровнях развития ИТ могут использоваться так называемые диаграммы-паутины, или radar diagrams. В них создается множество осей, соответствующее числу критериев оценки зрелости, и на круговых линиях отмечаются As-Is и То-Ве-значения.

Несмотря на то, что CMMI не приводит конкретных рекомендаций по переходу на другой уровень, определению потребности в модернизации систем/платформ и принятию прочих решений, консалтинговые компании ее широко применяют, дополняя собственными лучшими практиками и рекомендациями.

Крайне важно отметить, что не все компании и процессы должны переходить на высший уровень зрелости, ибо здесь как никогда важно соотношение потенциальных затрат ресурсов и целесообразности их осуществления как таковых. Здесь же начинается разговор о видении ИТ в компании и представлении об их ценности.

Таким образом, среди сфер применения стратегического подхода:

• • корпоративное управление ИТ;
• • формирование ИТ-стратегии;
• • гармонизация бизнеса и ИТ;
• • аудит ИТ и ИС;
• • оценка зрелости ИТ-процессов и управления.

• [1] Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «янь» информационныхтехнологий. М.: Интуит, 2009.
• [2] 2 По материалам http://www.gsom.spbu.ru/files/upload/career/presentations/IBM_IT_Strategy_Lection_180 408.pdf.