Организационные факторы, препятствующие изменениям, и их преодоление

Более тщательный анализ природы сил сопротивления изменениям в разных типах организаций и при проведении изменений разного масштаба позволяет выявить некоторые общие закономерности, которые с большой долей вероятности будут проявляться при управлении изменениями. В следующей главе мы рассмотрим, каким образом проявляются эффекты сопротивления изменениям па уровне индивидов, здесь же остановимся па препятствиях преобразованиям, вызванных причинами обще-организационного масштаба, или, образно говоря, рассмотрим, как организация как целое «сопротивляется» изменениям.

Препятствовать проведению изменений могут следующие факторы, непосредственно связанные с функционированием организации как целого.

1. Структурная инертность. Организация, ее отделы, департаменты с самого начала строятся таким образом, чтобы они могли сохранять стабильность даже при достаточно сильных внешних и внутренних дестабилизирующих воздействиях.

Принципы процесса реорганизации разрабатываются с расчетом на то, чтобы в компании сохранялась стабильность. Например, рабочих тщательно отбирают и обучают выполнению определенной, новой для них работы. Выполнение работы в соответствии с одними и теми же принципами ее планирования, координации выполнения, контроля свидетельствует о наличии структурной инертности, которая и обеспечивает стабильность организации. Поэтому часто бывает очень трудно преодолеть сопротивление, вызванное недовольством перспективой изменения привычной ситуации.

• 2. Инертность рабочих групп. Нежелание принимать нововведения из-за того, что люди привыкли работать в определенном составе, а изменение угрожает стабильности состава рабочих групп — таким образом проявляется их инертность. Ценность рабочих групп для их членов состоит в том, что в них устанавливаются особые социальные нормы, регулирующие взаимоотношения между людьми и тем самым делающие их поведение понятным и предсказуемым, вырабатываются определенные принципы работы и ее оценки. Поэтому преобразования, угрожающие устоявшимся структурам, вызывают общественное сопротивление.
• 3. Угроза перераспределения полномочий. Если учитывать, от какой инстанции исходят попытки преобразования, то можно предположить, что возможны какие-то изменения в отношениях между высшими и низшими функциональными уровнями организации. В результате реформы контролирующая инстанция может лишиться превалирующей позиции.
• 4. Прошлые неудачные попытки изменений. Любой, кто потерпел в прошлом неудачу в каком-либо деле, может не осмелиться сделать еще одну попытку. Так компании, в которых последствия изменений оказались неудачными, уже не решаются на дальнейшие преобразования.
• 5. Решение совета директоров. Советы директоров — это группы, которые разрабатывают организационную политику. Когда эти группы очень большие, они осуществляют какие-либо изменения реже, чем советы директоров, в которые входит меньшее количество людей. Более того, совет директоров не способен к принятию решений о нововведениях, если его члены принадлежат к различным сферам деятельности. Другими словами, когда представители управленческой структуры имеют большое различие в специализации, они не могут прийти к соглашению, а тем более принять какое-то решение о реорганизации.

Теперь выясним, какие существуют основные методы для того, чтобы преодолеть сопротивление организационным изменениям. Некоторые препятствия можно преодолеть, другие же попытки преобразования обречены на неудачу.

Так как организационные изменения неизбежны, то менеджеры должны серьезно относиться к факторам, препятствующим изменениям, чтобы преодолеть их с наименьшими потерями. Конечно, это проще сказать, чем сделать. Тем не менее существует несколько методов, позволяющих хотя бы частично устранить препятствия.

• 1. Четкое определение организационной политики. Политика в организации определяет, кто устанавливает цели развития и распоряжается ресурсами для их достижения. Политика также оказывает влияние на процесс преобразования. С точки зрения политики препятствия могут быть преодолены с помощью поддержки наиболее сильных и влиятельных инстанций: их политическое содействие облегчит осуществление изменений.
• 2. Обучение рабочей силы. Иногда люди не принимают нововведения потому, что их пугает мысль о том, что же будет с ними дальше. Страхи об ухудшении собственного экономического положения могут быть устранены с помощью успокаивающих и разъясняющих бесед, проводимых управляющими структурами. Когда старший менеджер объясняет работникам, что для них будут значить все эти изменения, он должен проявлять понимание и выражать сочувствие по отношению к работникам. Подобное поведение успокаивает людей, и они становятся основной силой, внедряющей определенные изменения в систему. Некоторые компании выяснили, что ответ на вопрос «Как это повлияет на мою жизнь?» может разрешить все сомнения.
• 3. Привлечение работников к процессу реорганизации. Хорошо известно, что люди, участвующие в принятии решения, более ответственно подходят к его реализации, чем тс, кто не имел к нему никакого отношения. Соответственно, работники, которые участвуют в обсуждении запланированных изменений, или те, кто занят в выявлении необходимости преобразований, оказывают меньшее сопротивление. Изменения же, которые распространяются в рабочей среде без предупреждения, могут испытывать сильное сопротивление, пока работники не поймут, какое влияние эти нововведения окажут на их жизнь.
• 4. Поощрение соответствующего поведения. Довольно любопытным и успешным методом облегчения процесса преобразований является поощрение людей, выполняющих новые установленные правила. Организационные изменения могут повлечь за собой изменения в принципах поведения людей, причем поведение, соответствующее новым требованиям, должно быть вознаграждено. Это особенно важно, когда организация находится в состоянии реформирования. Например, работники, достигшие успехов в освоении новых технологий, могут быть премированы. Подобные действия не только заставят задуматься безответственных работников, но и будут способствовать укреплению новых установленных правил поведения.