Принципы «подрывных» инноваций

Пять принципов «подрывных» инноваций помогут определить правильные действия менеджеров. Но если их будут игнорировать или бороться с этими принципами, то высока вероятность провала инновационного развития.

Принятие решений о распре-;

делении ресурсов по стратегическим проектам компании зависит прежде всего от потребителей и инвесторов. Они, главным образом, определяют критерии и приоритеты.

Зрелые компании держатся за поддерживающие технологии: именно в них нуждаются потребители рынка и именно за счет этого компании получают прибыль. И в то же время эти компании отрицают «подрывные» технологии и совершенно не поддерживают такие проекты (рис. 93).

Рис. 93. Схема принятия решений о проектах развития компании.

Существует теория зависимости от ресурсов. Суть теории заключается в следующем. Руководители считают, что управляют потоками ресурсов в своих компаниях. Но это, к сожалению, не так. В действительности как использовать средства — диктуют потребители и инвесторы. Поскольку те компании, политика капиталовложений которых не удовлетворяет потребителей и инвесторов, просто не выживают. Самые успешные компании — те, у которых отлажена система отсечения всех ненужных потребителям идей. В результате этим компаниям очень трудно инвестировать достаточно ресурсов в «подрывные» технологии, которые сулят большие перспективные выгоды, но дают менее выгодные текущие возможности. И так до тех пор, пока это не понадобится потребителям. Но когда этот момент наступит, будет слишком поздно.

Менеджеры могут, не нарушая этот принцип, противостоять «подрывным» технологиям. За редким исключением, ведущим компаниям удавалось занимать прочные позиции на рынке «подрывных» технологий, только когда они создавали для разработки этих технологий новые независимые организации или независимые центры принятия решений (например, «Интел»). Такие предприятия, точнее, стратегические бизнес-единицы, свободные от давления основных потребителей компании, завоевывали новых потребителей (создавали новый рынок), т. е. находили тех, кому нужны были продукты «подрывной» технологии.

Небольшие рынки не могут обеспе—3;

чить крупным компаниям прибыльПринцип второй масштаб ный рост, поэтому крупные компании не вступают в конкурентную борьбу на этих рынках.

«Подрывные» технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Компании, рано появившиеся на зарождающихся рынках, получают существенные преимущества (эффект «кривой опыта» или «кривой обучения»).

Успешным компаниям необходимо расти, чтобы поддерживать стоимость акций и, расширяя сферу обязанностей своих сотрудников, создавать возможности для их роста. Но, если компания стоимостью 40 млн долл., получив 8 млн дохода, вырастет в следующем году на 20%, то компании, стоящей 4 млрд долл., для этого нужно заработать 800 млн. Ни один новый рынок не обеспечит таких доходов. Поэтому чем больше и успешнее становится организация, тем меньше возможностей для роста предлагают ей новые рынки.

Стратегии ожидания (пока новый рынок не вырастет), которых придерживаются многие компании, не дают положительного результата. Но есть примеры, когда успешные компании работают на небольших рынках и реализуют «подрывную технологию. Те крупные развитые компании, которые завоевали выигрышную позицию на новых рынках, созданных «подрывными» технологиями, сделали это, передав ответственность за их развитие организациям, чей масштаб соответствовал масштабу целевого рынка. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке (рис. 94).

У «подрывных» технологий нет -3;

устоявшегося рынка, он только возПринцип третий управление никает, и там еще нет информации для анализа. Поэтому нет места классическому планированию. Эффективно лишь планирование, основанное на открытиях. Получение необходимых данных, инвестирование и управление возможно лишь «по ходу дела».

Большинство инноваций (до 95%) имеет характер поддерживающих инноваций. И только около 5% — «подрывной» характер. Поэтому в практике менеджмента укрепилась культура управления поддерживающими инновациями.

Рис. 94. Зоны прибыли компаний, реализующих новые технологии

Что характеризует поддерживающие инновации? Это знание параметров управления. Объем и скорость роста рынка здесь известны, графики прогресса технологий исследованы, а нужды крупнейших групп потребителей хорошо изучены. Отсюда и устоявшиеся процедуры анализа и планирования. В случае с «подрывными» инновациями, когда компании выходят на новые рынки, прогнозы экспертов о будущих размерах новых рынков в большей части ошибочны (рис. 95).

Лидерство в поддерживающих инновациях не дает конкурентного преимущества. Последователи действуют на таких рынках почти.

Рис. 95. Подходы к управлению при «подрывных» инновациях

столь же успешно, как и лидеры. Но в случае «подрывных» инноваций, когда о рынке мало что известно, первопроходцы получают существенное преимущество. В этом и состоит дилемма инноватора.

По Кристенсену, применять методы планирования и маркетинга, разработанные для поддерживающих технологий, для принципиально других «подрывных» технологий абсолютно безнадежно. Точные модели рынков и правильные стратегии нельзя знать заранее.

В этом случае необходимо применять иной метод — так называемое планирование, основанное на открытиях. При нем допускается, что прогноз, как и выбранная стратегия, скорее ошибочен, чем правилен. Инвестирование и управление заставляет менеджеров организовывать получение необходимых данных по ходу дела.

Новые проблемы, такие, как про- 7! 3.

^г «Принцип четвертый —.

движение «подрывных» технологии, возможности требуют нового подхода к использо;

ванию возможностей компании — ресурсов, процессов и ценностей (РПЦ).

Многие компании, успешно продвигающие проекты с поддерживающими технологиями, когда речь встает о проектах «подрывных» технологий, думают, что главное — это подобрать компетентных специалистов и все. Однако такие проекты в основном проваливаются. Дело в структуре возможностей компании. Продвижение «подрывной» технологии — это для компании новая и исключительная проблема (их не более 5%), и она требует обращения к теории РПЦ — эффективному использованию ресурсов, процедур и ценностей для решения новых проблем.

Ресурсы — самый «материально осязаемый» из трех факторов. Это люди, оборудование, технологии и архитектуры продукта, бренды и информация, денежные средства и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: их проще передавать от одного типа проекта к другому (например, от проекта поддерживающей инновации проекту «подрывной» инновации). Доступ к ресурсам увеличивает шансы организации успешно реагировать на любые изменения.

Процессы. Процессы существуют в рамках видов деятельности цепочки создания стоимости, когда они по технологии делового процесса приобретают форму процедур. Организация таким образом превращает ресурсы в стоимость в виде продуктов и услуг через свою деятельность, которая выражается в виде определенных процедур, т. е. она является оператором бизнес-процессов. Этот компонент РПЦ отличается умеренной гибкостью. Процедуры имеют свое назначение и цели и разный уровень формализации. Первый тип — это формализованные процедуры. Это четко выраженные процедуры, зафиксированные в различных инструктивных и методических материалах, они касаются самых жизненно важных процессов. Второй тип процедур — неформализованные. Они сложились благодаря опыту сотрудников, накапливались постепенно сами собой, их соблюдают просто потому, что «здесь так принято», либо по инициативе каких-либо реформаторов — менеджеров, а затем они закрепились. Есть и третий тип процедур — это те действия, которые в какое-то время исполнялись очень эффективно и которые стали как бы культурой организации, они так и называются — культурные деловые процедуры.

Все процедуры определяют то, как организация создает стоимость. Но если они мобилизуются для решения новых задач, то они могут либо содействовать ее решению, либо противостоять ему. Приспособление традиционных процедур для новых задач связано с изменением технологии операций, изменением состава и порядка работ, изменением функций и обязанностей, изменением связей и отношений. Поэтому процедуры — это фактор менее гибкий, он требует затрат времени и энергии для его адаптации под новые задачи.

Если ресурсы можно мгновенно перебросить с одного типа проекта на другой, то процессы требуют затрат некоторого времени и усилий, требуется их перепроектирование (реинжиниринг).

Ценности. Это основное содержание корпоративной культуры. По определению К. Кристенсена, ценности — это стандарты, принятые в компании, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие стратегии, заказы, проекты, потребители или идеи новых продуктов более перспективны, а какие менее.

Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. Именно так руководство определяет, какие критерии оценки вариантов использовать, какие новые бизнеспроекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие — нет (рис. 96).

Постепенно ценности успешных компаний начинают развиваться вполне предсказуемым образом: 1) относительно приемлемого уровня прибыли; 2) приемлемого объема относительно бизнеса.

" 3 С развитием «подрывных» техно;

Принцип пятый — критерии ", Г _.

логии критерии выбора у потребителей изменяются, и технологии могут не соответствовать требованиям рынка.

Рис. 96. Изменение подхода к использованию возможностей компании (потенциала) при реализации проекта «подрывной» технологии.

В самом начале развития «подрывные» технологии можно использовать только на небольших периферийных рынках. Но «подрывные» технологии постепенно становятся конкурентоспособными по отношению к существующим продуктам основных рынков, так как потребители не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии освоить все его достижения. Характеристики и функциональность продуктов, отвечающие прежде потребностям рынка, быстро совершенствуются. В результате образуется переизбыток качества.

В то же время продукты, которые сегодня не отвечают ожиданиям потребителей основного рынка (а также продукты, у которых вообще не было раньше покупателей), могут сделаться в ближайшем будущем вполне конкурентоспособными.

В этом случае критерии, которыми руководствуются потребители, выбирая продукт, принципиально изменяются. Если технические характеристики двух или более конкурирующих продуктов начинают превышать требования рынка, потребители больше не руководствуются только высоким качеством, критерием выбора становится не функциональность, а надежность, а далее — удобство, и только затем — цена.

Когда качество продукта превышает потребности рынка, фазы его жизненного цикла сдвигаются (например, стадия ускоренного роста может смениться стадией замедленного роста — «турбулентной» стадией, а та — смениться стадией зрелости, из зрелого рынок становится насыщенным) (рис. 97).

Рис. 97. Зоны потребления и смена критериев потребления:

Смена критериев: там, где удовлетворена потребность в функциональности, критерии потребности изменяются в следующей последовательности — надежность, удобство, цена