Поведенческий подход. 
Организационная психология

В начале 1950;х гг. американские исследователи начали обращать особое внимание на те функции, которые менеджеры различных рангов выполняют в организациях, на их реальное поведение. Одним из важных направлений подобных работ было выявление эффективности поведения менеджеров. К настоящему времени проведено множество исследований, рассматривавших связи между поведением лидера и различными показателями его эффективности.

Исследовательскую работу в этом направлении начали еще в конце 1930;х гг. К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт^[1], которые на экспериментальной основе рассматривали эффективность различных стилей лидерства. В основу их квалификации был положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделялись следующие стили лидерства.

• 1. Автократический. Лидер принимает решения единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможности проявить инициативу.
• 2. Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решении.
• 3. Свободный (laissez-faire). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.

Исследование, проведенное под руководством К. Левина на базе экспериментально созданных групп, выявило наибольшие преимущества демократического стиля лидерства. При этом группа отличалась наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству, наиболее благоприятными взаимоотношениями с лидером. Однако показатели произведенной продукции были наивысшими в условиях автократического лидерства, немного ниже — при демократическом стиле, самыми низкими — при свободном.

Отметим, что в настоящее время западные исследователи нередко отходят от терминологии К. Левина или расширяют приведенную выше классификацию. Так, синонимами автократического стиля являются используемые иногда термины «директивный», «ориентированный на лидера», «ориентированный на задачу» стиль. Порой выделяется даже «бюрократическое лидерство», которое характеризуется высокой степенью опоры на соответствующие регламентации и постоянным использованием процедур, предписанных как лидеру, так и подчиненным. Это лидерство подразумевает сильный элемент автократического стиля.

Синонимами демократического стиля лидерства можно считать такие термины, как «равноправный», «консультативный», «участвующий», «сотрудничающий», также широко используемые в западной, особенно в американской, психологической литературе.

Что касается свободного стиля лидерства, то он предстает на практике как отсутствие лидерства в прямом смысле этого слова. Обнаружено, что свободный стиль лидерства ведет к беспорядку, конфликтам и фрустрации. При этом количество и качество выполненной работы гораздо ниже, чем при демократическом стиле лидерства. Ниже и уровень удовлетворенности членов группы. Однако свободный стиль лидерства приводит к более благоприятным взаимоотношениям между членами группы, чем автократический.

Многочисленные исследования, в том числе проведенные отечественными психологами, показывают, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает и преимуществами, и недостатками, рождает свои проблемы. Так, автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения. Известно, что в практике деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, в которых решения надо принимать оперативно и успех достигается при полном подчинении приказу руководителя. Выбор стиля лидерства в таком случае должен определяться временем, отведенным на принятие решения. Один из главных недостатков такого стиля — часто возникающая неудовлетворенность подчиненных, которые могут считать, что их творческие силы не находят должного применения. Кроме того, автократический стиль лидерства обычно рождает злоупотребления негативными санкциями (наказаниями).

Высокая эффективность демократического лидерства основана на использовании знаний и опыта членов группы, однако осуществление такого стиля требует от руководителя значительных усилий по оптимизации коммуникаций и координации деятельности подчиненных.

Свободный стиль лидерства предоставляет членам группы бо? льшую инициативу в решении вопросов, возникающих в ходе работы. С одной стороны, это может способствовать проявлению активности людей, пониманию того, что многое зависит от них самих. С другой стороны, пассивность лидера порой приводит к полной дезориентации членов группы: каждый поступает по своему усмотрению, что не всегда совместимо с их общими задачами.

Таким образом, главная черта эффективного руководства людьми в организациях — гибкость. В зависимости от сложившихся обстоятельств руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля лидерства и нейтрализовать его слабые стороны.

В свете сказанного представляют интерес данные английского исследователя П. Садлера, показавшего важность такого стиля лидерства, который поддается распознаванию. Так, опрос, проведенный на предприятиях одной из молодых и развивающихся отраслей промышленности, показал, что большинство работников предпочитало консультативный стиль лидерства. Но наряду с этим выяснилось, что руководители, стиль которых воспринимался как «определенный» и «поддающийся распознаванию», независимо от того, какого стиля вообще они придерживались, оказались более эффективными с точки зрения формирования доверия и удовлетворенности работников, чем те руководители, которые не имели определенного стиля. Отсюда было высказано предположение о важности такой черты стиля для успешного лидерства, как постоянство поведения руководителя. Это позволяет подчиненным знать, в каких отношениях с ним они находятся, и предсказывать его действия^[2].

С течением времени накопление эмпирического материала при изучении проблем менеджмента привело западных исследователей к такому вопросу: не могут ли в поведении одного и того же руководителя сочетаться элементы различных стилей в зависимости от ситуации? Так, на основе собственных исследований Э. Хэлпин и Б. Уайнер^[3] выделили две следующие наиболее важные, на их взгляд, категории поведения руководителя.

• 1. Внимание (consideration) — доброжелательность руководителя во взаимоотношениях с подчиненными, доверие, готовность объяснить им свои действия и выслушать их, поддержка их интересов. Эта категория характеризует степень, в которой руководитель внимателен к подчиненным, качество его взаимоотношений с ними.
• 2. Устанавливаемая структура (initiating stmcture) — планирование, распределение заданий и установление путей их выполнения, разъяснение организационных ролей подчиненных, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Эта категория характеризует степень, в которой руководитель ориентирован на выполнение официальной задачи, стоящей перед группой, и использование имеющихся ресурсов.

Подчеркивается, что перечисленные выше категории не следует рассматривать как два совершенно разных стиля лидерства. Они считаются независимыми друг от друга, но не взаимоисключающими, т. е. присущи каждому руководителю в различных соотношениях. Он может иметь высокие или низкие оценки по обеим категориям или низкие оценки по одной из них и высокие — по другой.

Таким образом, в результате этих исследований было дано эмпирическое определение основных функций руководителя. Концепция Хэлпина и Уайнера представляла собой также попытку сблизить два различных подхода к проблеме руководства, развиваемые, с одной стороны, школой научного менеджмента, ведущей свое начало от Тэйлора, а с другой — сторонниками концепции человеческих отношений.

Соотнеся данные категории поведения руководителя с другими, также используемыми в западной литературе, можно заключить, что демократический стиль лидерства будет подразумевать высокую степень внимания и ограничивать уровень устанавливаемой структуры. И автократическое, и бюрократическое лидерство могут быть охарактеризованы высокой степенью устанавливаемой структуры и низкой степенью внимания. Свободное лидерство характеризуется почти полным отсутствием и того и другого.

Наиболее известные исследования, в которых использовались две указанные категории поведения лидеров, были проведены Э. Флейшманом и Э. Харрисом в 1962 г. Зафиксирована значимая взаимосвязь между поведением мастера и такими характеристиками поведения работников, как жалобы и текучесть кадров. Чем выше степень устанавливаемой структуры со стороны мастера (исходя из данных восприятия ее рабочими), тем больше количество поданных ими на него жалоб и выше показатели текучести кадров. Эта связь оказалась криволинейной: число жалоб и показатели текучести были незначительно связаны с устанавливаемой структурой лишь до определенной степени. Но затем, по мере увеличения степени структуры, и число жалоб, и показатели текучести быстро возрастали. Число прогулов также было связано со степенью устанавливаемой структуры в производственных группах, однако в непроизводственных группах такой взаимосвязи не обнаружено. Авторы приходят к выводу, что известная степень устанавливаемой структуры воспринимается работниками как необходимость, но чрезмерное ее усиление вызывает неудовлетворенность, проявляющуюся в форме жалоб и увольнений.

Данные исследования показали, что уровень внимания находится в обратной связи с числом жалоб работников и их текучестью. Эта связь также криволинейная: увеличение степени внимания выше определенного пункта не приводит к уменьшению числа жалоб и показателей текучести. В целом результаты проведенных исследований говорят о том, что руководители, проявляющие более высокий уровень внимания, оказываются предпочтительнее для подчиненных.

Представляют также интерес следующие данные. Как обнаружено, в производственной организации опытность менеджеров позитивно коррелировала с их показателями устанавливаемой структуры и негативно — с показателями внимания. Следует отметить, что противоположные зависимости были характерны для менеджеров в непроизводственной организации.

Группа западных психологов^[4] при изучении поведения руководителей использовала две следующие характеристики: ориентацию на подчиненных и ориентацию на продукцию. По своему содержанию эти характеристики имеют большое сходство с категориями «внимание» и «устанавливаемая структура». Аналогичны также результаты исследований, проведенных и теми и другими авторами. В целом руководство, ориентированное на подчиненных, способствует их большей удовлетворенности. Однако нет никаких данных, показывающих, что та или иная ориентация руководителя приводит к большей продуктивности.

Неудачные попытки найти постоянные связи между различными стилями лидерства и продуктивностью подчиненных вызывают критические замечания в адрес поведенческих теорий лидерства со стороны самих западных психологов. В основном обсуждаются следующие два вопроса. «Во-первых, утверждается, что попытки охарактеризовать какого-либо лидера, исходя лишь из одного обособленного стиля лидерства, могут вводить в заблуждение. Как показывают накопленные факты, лидер может приспособить свой стиль лидерства к требованиям сложившейся ситуации. Как утверждается, во-вторых, в высшей степени невероятно, что существует какой-либо стиль лидерства, который был бы универсально эффективным»^[5], — отмечается в одном из обзоров по рассматриваемой проблематике. Таким образом, традиционный вопрос о том, какой стиль лидерства является наиболее эффективным, уходит в прошлое. Теперь основной вопрос формулируется следующим образом: какой стиль лидерства будет наиболее эффективным в одних условиях, какой стиль — в других условиях, а какой — в третьих и т. д. Поэтому делается вывод о необходимости учета ряда ситуационных переменных, что является главным в ситуационном подходе к явлению лидерства.

• [1] См.: Lewin К., Lippitt R., White R. К. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created «Social Climates» // Journal of Social Psychology. 1939. Vol. 10. P. 271−299.
• [2] Stewart R. The Reality of Organizations. Garden City, New York: Doubleday, 1972.
• [3] Hatpin A. W., Winer J. В. A Factorial Study of the Leader Behavior Descriptions // R. M. Stogdill and A. E. Coons (eds.) Leader Behavior: Its Description and Management. Columbus: Ohio State University, 1957.
• [4] Katz D., Maccoby N., Morse N. Productivity Supervision, and Morale in Office Situation. Ann Arbor, Mich.: Institute for Social Research, 1950.
• [5] Feldman D. С., Arnold H.J. Managing Individual and Group Behavior in Organizations.