Сравнительный анализ потребностей в обучении у менеджеров и студентов бизнес-школ

Наши выводы о рассогласовании предлагаемых вузовских курсов по менеджменту и потребностей практики подтверждаются при сравнении двух проведенных разными исследовательскими группами опросов. Goby (1999) провела исследование приоритетов студентов бизнес-школ при обучении менеджменту. Результаты исследования показаны в табл. 8.6.

Таблица 8.6

Потребности студентов, обучающихся менеджменту, в освоении конкретных техник управления персоналом.

Независимо от первого исследования J. Jiang {1998) провел опрос опытных менеджеров, касающийся их мнений о наиболее важных знаниях и умениях в управлении. Опрос выявил следующую последовательность преференций по убывающей:

• — интервьюирование;
• — распоряжение;
• — управление;
• — речь;
• — слушание;
• — письмо;
• — сотрудничество;
• — терпение;
• — лидерство;
• — чувствительность;
• — дипломатичность;
• — обучение;
• — эмпатия;
• — организационная коммуникация;
• — политика;
• — продажа;
• — уверенность;
• — невербальная коммуникация.

Сравнение двух проведенных исследований (опросы студентов и менеджеров) дает повод для размышлений о различиях в стандартном курсе обучения менеджеров и запросах практики. То, что и студенты, и менеджеры поставили на первое место технику интервьюирования, на второе место — коммуникативные умения, подтверждает их актуальность. Менеджеры выделяли коммуникативные умения более дифференцированно. Значительную часть их списка представляют те или иные аспекты коммуникации: повелевание, речь, слушание, терпение, чувствительность, дипломатичность, эмпатия, невербальная коммуникация. В то же время менеджеры не упомянули такие позиции, традиционно включаемые в учебный план, как проведение исследований, групповая динамика.

Для разработчиков учебных планов клиентная ориентированность чрезвычайно важна. Сравнение же результатов проведенных исследований показывает, что в этом направлении немногое делается даже в успешно работающих зарубежных бизнес-школах.

Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения. Первый уровень — простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. На втором уровне — формального обучения — человек приобретает основные представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают в средней школе и вузе. На третьем уровне — культурного образования — обычно в процессе жизнедеятельности приобретаются все те знания, без которых человек не смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше автоматически считалось, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. Сейчас структура профессий все больше дифференцируется, поэтому вполне возможно, что разрыв между потребностями организации и тем, что дает на выходе высшее образование, увеличивается. Выпускники даже самых престижных вузов, как правило, нуждаются в доучивании на местах. Функция обучения, введенная в структуру функций организации, сокращает период адаптации нового сотрудника к требованиям его рабочего места и поэтому имеет очевидный материальный эффект, выражающийся в росте производительности и снижении числа ошибок.

Напомню, что обучающиеся организации возникают только там, где есть обучающиеся менеджеры. Поэтому наше мнение таково: наиболее важное качество менеджера — его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Заключая, следует отметить, что интерес к развитию сотрудников в России начал неуклонно расти. Одна из ведущих причин этого состоит в исчерпании наиболее простых источников роста доходов в первые десятилетия рыночных преобразований. Грубо говоря, когда многое из наследства Советского Союза оказалось поделенным и исчезли товарные дефициты, среди прочих ресурсов, обеспечивающих прибыльность предприятий, оказались и человеческие ресурсы. Не было бы счастья да несчастье помогло. Теперь принято жаловаться на кадровые проблемы, на сложности с расширением производства из-за отсутствия соответствующих специалистов, на отток интеллектуальных ресурсов за рубеж. Настало время, когда можно говорить о серьезности намерений многих компаний развивать, обучать своих сотрудников, развивать систему накопления и использования их знаний и интеллектуальных ресурсов.

Вопросы для самопроверки

• 1. По каким параметрам отличаются обучение и развитие персонала?
• 2. Опишите шаги в определении направления обучения сотрудников.
• 3. Как реинжиниринг организации может отразиться на функциях управления персоналом?