Организация управления инновационными проектами

По тому, как проходит процесс создания инноваций, как принимаются инновационные решения можно выделить три основные формы организации инновационной деятельности. Это последовательная, параллельная и интегральная формы.

Последовательная форма организации инновационного процесса используется в малых и средних фирмах, имеющих линейную структуру, где роль функциональных управляющих не так высока, как роль линейного руководителя (рис. 4.1). Высшее руководство принимает решение о необходимости вывода на рынок нового продукта и спускает это решение либо в отдел НИОКР, либо в отдел маркетинга (в зависимости от ориентации компании: производственно или маркетингово ориентированной). В отделе НИОКР разрабатываются концепция нового продукта, опытный образец, согласовывающийся с высшим руководством. Если высшее руководство нс довольно результатами, то проект возвращается в отдел НИОКР, где происходит доработка. Если у высшего руководства получено одобрение, то этот образец попадает в отдел маркетинга, где разрабатывается маркетинговая программа, которую также должно одобрить высшее руководство. Если высшее руководство не согласно с положениями маркетинговой программы, то она может быть отправлена в отдел маркетинга на доработку и (или) обратно в отдел НИОКР для адаптации концепции продукта к маркетинговому видению и потребностям рынка. Если это решение отправляется в отдел НИОКР на доработку, то проект дорабатывается там, потом опять идет на согласование с высшим руководством и только после этого спускается в отдел маркетинга. Очевидно, что временной фактор является здесь критическим, так же как достаточно серьезные затраты на доработку и исправление ошибок.

Если же маркетинговая программа утверждена, то она спускается на производство, где происходит оценка производственных возможностей для выпуска нового продукта с учетом тех критериев (по себестоимости, логистике и т. д.) маркетинговой программы, которые заложены маркетологами. Если согласовать маркетинговые требования и производственные возможности не удается, то процесс доработки может начаться с нуля, вернувшись в отдел НИОКР. Таким образом, последовательная форма организации инновационного проекта является достаточно затратной как по времени, так и по финансовым и человеческим ресурсам, поэтому компании пытаются найти более совершенную форму организации инновационной деятельности.

Рис. 4.1. Последовательная форма организации инновационной деятельности.

Параллельная форма организации инновационного процесса предполагает, что каждый из функциональных отделов занимается своей частью инновационного проекта (рис. 4.2). Отдел НИОКР разрабатывает опытный образец, отдел маркетинга в это же время разрабатывает маркетинговую программу по продукту, финансовый отдел — финансовую часть, а производственники, соответственно, проектируют новую производственную систему или оценивают возможность использования существующей производственной базы для выпуска нового продукта.

Рис. 4.2. Параллельная форма организации инновационной деятельности.

Таким образом, когда один из отделов готов представить свою часть проекта, он отправляет ее на согласование высшему руководству. Высшее руководство либо одобряет идею и дальше спускает вниз в другие подразделения, либо не одобряет и возвращает на доработку. В результате, может получиться ситуация, когда у руководства оказываются проекты различных подразделений по новому продукту, которые совершенно не корригируются между собой. И далее происходит та же процедура, что и в последовательной форме. Очевидно, что эти минусы сказываются на общей эффективности управления.

Оптимизировать процесс реализации инновационных решений можно путем использования интегральной (или матричной) формы организации, в основе которой лежит проектное управление (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Матричная форма организации инновационной деятельности:

- проектно-целевые группы Для реализации инновационного проекта назначается руководитель проекта, под которого формируется проектно-целевая группа. В эту группу набираются специалисты из различных функциональных подразделений (НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т. д.). Продолжая номинально оставаться в штате своего отделения, они фактически начинают работать только по данному проекту. С первого взгляда может показаться, что матричная структура нарушает основной принцип управления — единоначалие. Возникает двойное подчинение, так как, например, специалист по маркетингу, продолжая оставаться в подчинении у начальника отдела маркетинга, попадает в подчинение руководителя проекта. Для того чтобы избежать конфликта двойного подчинения, необходимо очень четкое разграничение функций и полномочий двух руководителей. Обычно все, что касается работы над проектом, качественной составляющей находится в ведении руководителя проекта, а все, что касается текущего управления, заработной платы и т. д., остается за руководителем функционального подразделения, откуда этого специалиста взяли.

Матричная структура в основе своей использует несколько принципов управления, которые действительно помогают повышать эффективность инноваций. Первый — это коллективное принятие решений, плюрализм мнений и солидарная ответственность за результат. Второй принцип — это привлечение в целевые группы независимых экспертов, сторонних наблюдателей, которые могут дать объективную оценку тому или иному процессу. Очень часто в качестве независимых экспертов привлекаются либо потребители, либо контрагенты, например поставщики, либо внешние консультанты. Очень важным аспектом является нс только четкое распределение функций и ответственности каждого члена группы, но и выстраивание гибкой системы стимулирования и мотивации, которые ориентированы на конечный продукт. Если людей, которые находятся в целевой группе и продолжают получать свою обычную заработную плату, не смотивировать на успех, не сделать их материально зависимыми от результата и конечного продукта, говорить об эффективной работе матричной системы не приходится.

Результаты проведенных исследований говорят об очень серьезных плюсах матричной формы организации инновационных процессов. Во-первых, сокращаются сроки реализации проектов. Во-вторых, компания становится более гибкой и имеет возможность одновременной реализации (в этом и смысл плюральных структур) достаточно большого количества проектов в рамках существующих ресурсов. Матричная структура упрощает систему контроля, поскольку существует руководитель проекта, который четко координирует всю деятельность по проекту и отчитывается за результаты непосредственно напрямую высшему руководству. Также степень заинтересованности и творческой активности персонала в целевых группах намного выше, чем при стандартной организации работ. И, наконец, в матричных структурах существует полная интеграция всех функциональных областей управления, что отражается на общей эффективности инновационной деятельности.

Исследования, которые проводились по результатам внедрения матричных структур в крупные западные компании, такие как General Motors, Motorola, IBM и некоторые другие, показывают, что при внедрении матричных структур реализации инновационных проектов:

• • время внедрения инноваций сокращается на 30−70%;
• • число конструкторских изменений снижается на 65−80%;
• • качество решений повышается на 200−600%.

Эти данные свидетельствуют о высоком качественном уровне управления инновационными процессами, формировании творческой атмосферы, заинтересованности служащих и культуры, которая настроена на постоянные инновации.