Характеристика индивидуальных мотивов приобретения

К индивидуальным мотивам приобретения в организационном поведении принято относить заработную плату, плановые и внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам (табл. 5.2):

• — материальное вознаграждение определяется на основе отработанного времени (повременная оплата труда);
• — материальное вознаграждение определяется на основе выработки (сдельная оплата труда).

Таблица 5.2. Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда

В практике управления персоналом повременные формы оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:

• — при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т. е. при отказе от использования ценовой формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции увеличения количества продукции за счет снижения ее качества;
• — наличии высокого уровня безработицы, который значительно нивелирует многие отрицательные стороны применения повременной оплаты труда за счет роста конкуренции между индивидуумами за рабочие места;
• — выполнении однородных работ, реализуемых в групповой форме труда, когда очень трудно количественно определить конкретный вклад каждого работника в общий итог их трудовой деятельности.

Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы, положительные и отрицательные стороны которой имеют следующий характер (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично формализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда (табл. 5.4).

Плановые премии при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях в настоящее время применяются все реже. Причины этому следующие:

— нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель роста размера материального вознаграждения персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая.

Таблица 5.4. Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда

премия, как правило, оказывает положительный мотивирующий эффект, если ее величина составляет не менее 10% общего объема материального вознаграждения работника. Следовательно, па определенном этапе незначительное повышение производительности труда может вызывать неадекватно высокое повышение объема материального вознаграждения персонала;

• — у персонала организации появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т. п. с тем, чтобы с меньшими затратами труда получать плановые премии;
• — в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за те оценочные показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж для организации в целом), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей неизбежно приводит к описанному ниже «конфликту мотивов» ;
• — как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование ее упрощенной связи с размером оклада, стажем работы и т. п. приводит к нарушению принципа справедливости в оплате труда персонала и т. д.

Так, применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

Внеплановые премии в последнее время все больше внедряются в практику управления персоналом организации. Их в основном применяют в виде разовых материальных вознаграждений поступков, выходящих за рамки прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т. п.) работников. Таким путем можно побуждать у индивидуумов заинтересованность в инициативных и инновационных действиях, повышающих эффективность функционирования и развития организации.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) в развитых системах управления применяются все реже. Их существование в основном связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как «навязывание», что резко снижает его стимулирующую роль. Вместе с тем такая форма реализации мотивов приобретения имеет ряд положительных моментов, которые зачастую в сознании работников перевешивают ее недостатки:

• — подобные материальные поощрения могут вызывать повышение эффективности трудовой деятельности работников с низким материальным уровнем жизни, так как упреждают его желание «экономить» на своем питании, внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более насущных с его точки зрения потребностей;
• — неденежные материальные поощрения обычно не воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работодателя, что вызывает положительное отношение к социальной политике, проводимой администрацией организации;
• — в ряде стран, где ранее присутствовали значительные уравнительные элементы в системе оплаты труда при развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг, у населения, особенно пожилого возраста, сложились четкие установки, что бесплатные материальные блага имеют большую для них значимость, чем адекватные денежные вознаграждения.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, как правило, используются стандартные психологические приемы ее практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто применяют так называемый принцип «шведского стола (или меню)», когда по результатам своей трудовой деятельности каждый работник набирает определенное количество баллов (бонусов), которые он может реализовать для получения отдельных неденежных материальных поощрений. Например, работник получил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации «стоит» 50 баллов, единый проездной билет на общественный транспорт «стоит» 20 баллов и т. п.

В этом случае организация всегда реализует стандартный набор неденежных материальных поощрений, но для каждого работника они имеют персональный характер, что исключает эффект «навязывания» .

Менеджер по персоналу всегда должен помнить одну простую истину: чем ниже материальный уровень жизни персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и увеличивать долю неденежных материальных поощрений. В противном случае персонал будет склонен экономить на своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб производительности труда.