Признаки управления по результатам

• • Руководство через ориентацию на цель.
• • Регулярные проверки целей и приспособление к цели.
• • Участие сотрудников в формировании цели (согласование цели).
• • Контроль производства и его оценка с учетом сравнения плановых и фактических результатов.
• • Возможность развития индивидуального потенциала каждого из сотрудников, объединенных вместе с тем групповой заинтересованностью в достижении конкретных целей. Структурно это отражено, например, в бригадной организации труда.

Инновационные творческие организации

Такие организации имеют две доминирующие характеристики: рост объемов производства и частые изменения внутренней среды (одновременный путь интенсивного и экстенсивного развития, гиперрост). Поиски решения главных проблем, с которыми такие организации сталкиваются, — высвобождение творческой энергии сотрудников, которая способствовала бы росту и изменению фирмы без ее дробления, и при этом управлять инновациями без опасности подавления творческой инициативы сотрудников, по мнению Г. Минцберга, привели к двум основным подходам в организации управления: одни из них были склонны к беспорядку и неформальности, в то время как другие ключом к успеху явно считали постоянство, последовательность, объединение и порядок. Длительный успех в области высоких технологий требует периодических смен хаоса и порядка. Поэтому первоначально статические рамки модели постепенно заменялись динамическими, между «отливами» и «приливами» которых находятся секреты успеха.

Наиболее постоянным устойчиво действующим фактором, влияющим на успешность деятельности компании, оказалось непрерывное изменение.

Классическим является тезис о сопротивлении, которое оказывают инновациям сложившийся организационный порядок и организационная структура. Поэтому изменение этой ситуации является одной из задач менеджмента компании для обеспечения ее развития.

Часто решающую роль в инициировании процесса изменений в организации играет лидер, а носителем изменений становится группа, возглавляемая им, заинтересованная в результатах изменений и мотивированная на их осуществление посредством передачи полномочий и ответственности «сверху вниз». Конкретные задачи определяются на основе стратегии организации и ориентации на внешнего клиента.

В процессе разработки стратегии необходимо активизировать и использовать творческий потенциал всего персонала организации, ее специалистов и менеджеров. Подготовленные таким образом изменения позволяют преодолеть возможное сопротивление и обеспечить развитие организации.

По организационно-структурному признаку изменения реализуются через:

• • органическое сочетание структур, ориентированных как на функционирование, так и на развитие (взаимовыгодное «мирное сосуществование»), например инжиниринговые центры, включающие проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные подразделения;
• • «вкрапление» системы развития в систему функционирования, например, проведение «круглых столов», совещаний, организация временных целевых групп, предметом которых являются изменения в деятельности организации. Участие в таких формах работы принимают сотрудники разных подразделений и уровней управления, включая службы, обеспечивающие текущее функционирование;
• • параллельные подсистемы активного развития и функционирования, которые могут взаимодействовать в рамках общей системы хозяйственной деятельности предприятия.

То, как и когда они будут введены в реальный процесс, зависит от логики ситуации, а не от заранее заданной последовательности.

Управленческому стилю руководства инновационных компаний должна быть свойственна (по П. Друкеру) определенная двойственность (биполярность), которая позволяет осуществлять переходы от активных изменений к организационному порядку.

«Известны два способа одновременного управления «двумя противоположными тенденциями»: к постоянству и к быстрым переменам… Один представляет собой старую идею применения различных способов управления частями компании, предназначая некоторые подразделения бизнеса для инноваций, а другие — для эффективной рутинной работы.

Второй путь подразумевает различное управление в разное время эволюционного развития компании. Успешная компания высокой технологии чередует периоды консолидации и постоянства с моментами резкой переориентации, которая может привести к драматическим переменам в стратегии, структуре, контроле и распределении власти в компании с последующим повторением периода консолидации".

В механизме организационного развития такой компании должен быть учтен также оптимальный для реализации инновационной стратегии размер отделения — критерием разукрупнения является объем продаж, превышающий определенную денежную сумму в год.

Второй путь построения инновационной организации менее формализован и более вариативен. Он связан со сменой организационных парадигм в управлении компаниями (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Основные постулаты, способствующие смене парадигм, следующие.

• • Ход развития организации идет по принципу «маятника», «качелей». Направление процесса: переход от общих задач к узкой специализации (общее — частное, общее (на другом уровне) — специальное и т. д.).
• • Антикризисное управление должно соответствовать стратегической задаче поиска и создания новой бизнес-сущности и трансформации системы под нее.
• • В каждой стадии развития организации есть созидательная фаза и разрушительная фаза, которые и формируют «революционную ситуацию».

Особенности творческих организаций — поощрение творческого подхода к работе, повышение уровня информированности, изменение полномочий и ответственности каждого сотрудника в соответствии с характером решаемой проблемы и др. — приводят к увеличению значимости и участия каждого сотрудника в принятии решений, к раскрытию потенциала персонала организации, активизации новаторского мышления.