Типичные ошибки, допускаемые менеджерами при проектировании системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

В российской системе управления персоналом сложились четыре негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые, в противоположность вышеизложенным принципам, резко снижают эффективность применения мотивов приобретения.

Во-первых, менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто «дольше задерживается» на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Подобный вариант использования мотивов приобретения приводит к формированию в сознании персонала установки на трудовые действия, которые протекают в соответствии с так называемым олимпийским принципом: «Главное не победа, а участие» .

Во-вторых, во многих российских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только те лица, которые работают на условиях полной занятости, т. е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к большому числу внутригрупповых конфликтов, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров.

В-третьих, большинство российских руководителей старается нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, которые начинают выполнять свои функции в соответствии с принципом «минимально допустимого уровня«^[1].

В-четвертых, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип «клановости», когда более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности, работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с руководителем и т. п. Все это провоцирует отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения, что редко удается компенсировать за счет привлечения лиц «близкого круга», среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Попытки же «замаскировать» подобную ситуацию путем введения «непрозрачной» системы оплаты труда чаще всего вызывают распространение нежелательных слухов и домыслов, негативно сказывающихся на эффективности применяемой системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.

Кроме того, в целом ряде организаций при проектировании систем мотивации трудовой деятельности персонала зачастую создают целый ряд ситуаций, которые провоцируют сбои в трудовом поведении персонала. Рассмотрим основные из них.

Избыточные решения в стимулировании персонала. Смысл данной ситуации заключается в том, что менеджеры пытаются мотивировать абсолютно каждое положительное действие работника путем выплаты определенных материальных вознаграждений. Это приводит к большому количеству мелких бонусов и премий, которые по своему объему не воспринимаются работниками как достойные. Часто подобная система провоцирует противоположные по своей направленности формы трудовой деятельности. В этих условиях работники не могут оптимально планировать свою работу и, зачастую, просто перестают реагировать на стимулы к труду, генерируемые менеджером.

Эффект «скрипучего колеса». Сталкиваясь с проблемой высокой текучести кадров, многие руководители склонны искать ее причины в первую очередь в низком уровне заработной платы. Это часто бывает правильным мнением, но далеко не единственным. Часто текучесть кадров возникает:

• • из-за плохого социально-психологического климата в рабочих группах;
• • неудобного расположения места работы;
• • низкого уровня профессиональной культуры руководителей и т. п.

Пытаясь решить проблему текучести кадров путем повышения объемов материальных вознаграждений, организация идет на неоправданный рост затрат на материальное стимулирование труда, подталкивает персонал к росту требований в этой сфере управления и др. В этом случае многие работники вместо того, чтобы повышать производительность своего труда, тратят основное время и силы на «выбивание» из администрации дополнительных решений по повышению заработной платы. Все это дестабилизирует систему управления персоналом и снижает экономическую эффективность работы организации.

Неправильное понимание руководителем сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, построенной на высоком уровне материальных вознаграждений как панацее для повышения качества трудовой деятельности персонала, далеко нс всегда соответствует истине. Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников. Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования — это учет интересов всех участников трудовых отношений.

Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов собственников, менеджмента, HR-службы и персонала, без выработки взаимоприемлемых решений работающую систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут.

Ориентация на манипуляции в системе оплаты труда. Одно из очень распространенных заблуждений — считать, что единственный эффективный способ стимулирования — манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, уверены, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег.

Открытость схем стимулирования — это необходимое условие их эффективности. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как стимулируют других, ему легче понять политику компании в отношении заработных плат, оценить ее справедливость и принять.

Разумеется, речь идет именно и только о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтично. Адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других.

Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа «кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец», поклонники местничества и идеи «совершенно незаменимых специалистов». Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются иод людей, а не под должности.

Озвучивание такой точки зрения — просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на внутренний PR, разъяснение повой системы подчиненным, ответы на их вопросы и возражения, аргументацию и т. д. О том, что мотивирование персонала — это одна из неотъемлемых функций руководителя (и тем более — лидера), они предпочитают забывать. В более резкой форме манипулятивные установки выражается в том, что в системе стимулирования превалируют не объективные, а волюнтаристские методы распределения переменной части. То есть объективные механизмы не просто замалчиваются, они отсутствуют.

Мнение, что стимулировать - это значит принуждать. Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип «силовиков». Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой «палкой-погонялкой» для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, считая, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории «люмпены», очень мало.

Копирование «чужих» систем стимулирования труда. Весьма большую группу представляют «разработчики» систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако пока не вышло в свет ни одного учебника, в котором описана идеальная и полная система нематериального стимулирования, годящаяся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране развит слабо, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов нс работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов.

Неправильное понимание социальной справедливости. Некоторые сотрудники службы по работе с персоналом попадают в ловушку «заблуждения социальной справедливости»: они пытаются предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых и бедных», которое легко может возникнуть, если позволить людям зарабатывать от результата. В попытке не обидеть никого и предотвратить «несправедливость» они тем или иным способом стараются ввести в систему уравниловку. Все это приводит к снижению производительности у наиболее квалифицированных работников, так как нет смысла при равной заработной плате работать больше, чем менее эффективные специалисты.

Лояльность можно купить за деньги. Сторонники этого мнения крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования: «Заплатите людям побольше денег, и они сами все себе купят». Уровень заработной платы — далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Нередки случаи, когда сотрудники остаются в компании после снижения заработной платы, поскольку они болеют за дело и преданы компании, не менее часто встречаются ситуации, когда сотрудники уходят из компании с потерей в заработной плате, лишь бы только оказаться подальше от этого «террариума единомышленников». В итоге нематериальное стимулирование является, пожалуй, единственным инструментом формирования лояльности, а также позволяет компании существенно сэкономить средства. Более того, если лояльность персонала покупается за деньги, то таких работников всегда может «перекупить» конкурирующая организация. Подобного рода лояльность носит очень неустойчивый характер.

Отсутствие синхронизации между целями компании и целями системы мотивации трудовой деятельности персонала. Такое чаще всего встречается в двух случаях: когда цели компании не сформулированы, а сотруднику HR не удается ни сформулировать их самому, ни получить разъяснения у первого лица или когда система стимулирования создастся просто так, чтоб была. И в том, и в другом случае система будет в лучшем случае бесполезна. Если же цели поняты неправильно или то, на что мотивирует система, противоречит целям и задачам компании, то от нее будет только вред.

Отсутствие понятных персоналу норм результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что — нет. В этом случае систему стимулирования вводить бесполезно.

Распределение премий и поощрений между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы всегда провоцирует конфликты.

Установленные нормы, эталоны, планы, цели воспринимаются как окончательные. Это ошибочно, если компания развивается: меняются цели, планы, средние показатели, среднерыночный уровень заработной платы, а система стимулирования остается на прежнем уровне и перестает отвечать запросам времени. Конечно, слишком часто менять правила игры тоже плохо, такая нестабильность нервирует персонал и подрывает его доверие к компании. Нормой является ежегодная ревизия системы и ее корректировка при необходимости.

Выбор из ложной альтернативы: предоставлять ту или иную льготу, вместо того, чтобы предоставлять ту и другую или дать возможность сотрудникам выбирать.

Существуют типовые ошибки разработки системы стимулирования, имеющие место только для отдельных категорий сотрудников.

Например, к ошибкам разработки системы стимулирования топ-менеджеров, как правило, относятся:

• • индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре;
• • система стимулирования внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать;
• • отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые схемы стимулирования. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру, максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником;
• • отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

• [1] Принцип минимально допустимого уровня задает поддержание качества и интенсивности трудовых действий в тех минимальных пределах, когда они не провоцируют руководителя на использование санкций и наказаний по отношению к работникам.