Влияние. 
Психология управления

Представьте, что вы являетесь руководителем группы из восьми человек, работающей над очень важным новым проектом. Проект почти готов, остались последние, но важные штрихи. Сегодня — пятница, и если задержаться на работе допоздна, то в понедельник, в полном соответствии с графиком, проект будет сдан. Но если этого не сделать, сдача проекта будет отложена на один день, что вызовет недовольство начальства и «подмочит» вашу репутацию. Ситуация осложняется тем, что в эти жаркие дни большинство сотрудников думает о поездках на дачи, и их семьи ждут их домой пораньше. Ваше предложение поработать несколько часов сверхурочно вызовет протест большинства из них. Возникает вопрос: что можно сделать, чтобы уговорить сотрудников поработать сверхурочно и завершить работу? Приказать здесь невозможно — па стороне сотрудников трудовое законодательство. Можно только повлиять на их поведение. Здесь в дело вступают психологические механизмы воздействия на поведение людей в организации.

Идея организационного влияния состоит в том, чтобы попытаться (успешно или не очень) повлиять на других в нужном направлении. Можно сказать, что менеджер влияет на кого-то в той мере, в какой его поведение воздействует (даже ненамеренно) на этого человека. Хотя менеджер может попытаться изменить поведение человека совершенно определенным образом, его попытки могут оказаться неудачными. Тем не менее это не будет означать, что он не повлиял на этого человека: он лишь не добился успеха.

Каким образом менеджер пытается убедить окружающих поступать так, как он считает нужным? Он может быть прямолинейным и говорить людям, что он от них хочет, или он может тратить много времени на разъяснения, почему они должны делать то, что он им говорит, и что может случиться с ними, если они этого не сделают.

Жизнь ежедневно и ежечасно приносит нам все новые подтверждения той истины, что наиболее успешными менеджерами становятся те, кто в совершенстве владеет искусством влияния на людей. Изучая такой успешный опыт, исследователи выделили следующие психологические приемы и технологии, используемые для усиления влияния на людей в организации:

• • воодушевляющий призыв — повышение энтузиазма служащих, путем апелляции к их моральным ценностям и идеалам;
• • рациональное убеждение — использование логических аргументов для доказательства, что предложенная идея будет иметь желаемый результат;
• • личное обращение — апелляция к чувствам преданности или дружбы до высказывания просьбы;
• • давление — требование поддержки решения с использованием угроз или шантажа;
• • консультация — просьба об участии принятия решений и планирования изменений;
• • заискивание — убеждение кого-то сделать что-то, пытаясь расположить человека к себе или привести его в хорошее настроение;
• • обмен — обещание вознаграждения в обмен на исполнение просьбы;
• • создание коалиции — убеждение посредством поиска поддержки или помощи других сотрудников;
• • «узаконивание» просьбы — ссылка на чей-либо авторитет как на источник просьбы или утверждение, что просьба соотносится с преобладающей политикой и практикой организации.

Исследования показывают, что использование той или иной тактики или технологии влияния зависит от положения в организации того человека, на которого пытаются повлиять: стоит ли он выше, ниже или на том же уровне, что и «требователь» .

Наиболее часто используются (вне зависимости от положения в организации) три методики или тактики влияния: воодушевляющий призыв, консультация и рациональное убеждение. Каждая из них предполагает поддержку идеи кем-то еще и каждая вполне применима для людей на любом уровне в организации. Таким образом, не удивительно, что люди, использующие эти тактики, добиваются наибольшего успеха в выполнении своих обязанностей.

Напротив, наименее приемлемые тактики, такие как давление и «узаконивайте», используются реже, так как давление гораздо более эффективно для поддержки уже принятых решений, нежели в качестве инструмента для их принятия, и может быть использовано только по отношению к подчиненным.

Важно отметить, что некоторые тактики, такие как заискивание, создание коалиции, личное обращение и обмен воздействуют на людей гораздо лучше в комбинации с другими тактиками, чем каждая в отдельности. Естественно, люди пытаются влиять на других, используя огромный набор различных комбинаций тактик. Но в большинстве случаев в современных организациях более демократичные, консультативные тактики действуют эффективнее, чем автократические.

Возникает вопрос: как заставить работать методики влияния? Понятно, что люди, которые решают применить ту или иную тактику влияния, принимают в расчет и ожидаемую реакцию со стороны тех, на кого они это влияние собираются распространять. Исследования, проведенные американскими психологами Дж. Джорджем и А. Брифом, показали, что люди, пытающиеся влиять на своих боссов, использовали все свое очарование, если полагали, что их босс — человек, любящий покомандовать, и прибегали к рациональным аргументам, если босс казался им способным внять таким доводам.

Возвращаясь к нашему примеру о необходимости для сотрудников поработать сверхурочно, можно отметить, что лучшей универсальной тактики влияния руководителя не существует: она определяется ситуационно и зависит от множества факторов, например, от прошлого опыта подобного рода обращений (были ли поощрены люди, согласившиеся работать сверхурочно, и оценили ли они это поощрение как достойное), от принятого и как бы «узаконенного» стиля руководства (авторитарный, командный или более либеральный, консультативный), от источников силы руководителя (если руководитель вправе назначить солидную премию, то его влияние выше), от темперамента руководителя, выраженности его лидерских качеств, интуиции и способности интуитивно принимать правильные решения во взаимоотношениях с людьми и многого другого.