Построение оптимальной организационной структуры управления логистикой сетевой розничной компании

Как известно, организационная структура фирмы определяет функции, возлагаемые на конкретных работников, распределяет между ними обязанности и ответственность при решении задач, стоящих перед компанией.

К основным функциям, выполнение которых необходимо реализовать в сетевой розничной торговой компании и на которые необходимо ориентировать организационную структуру, можно отнести следующие.

• 1. Стратегический менеджмент:
  • • разработка стратегии розничной торговой компании;
  • • определение и фокусирование на целевом рынке;
  • • определение формы торговли;
  • • формирование организационной структуры;
  • • привлечение инвестиций; и др.
• 2. Административный менеджмент:
  • • продвижение товаров и услуг фирмы:
    • а) формирование бюджета для продвижения компании на рынках;
    • б) выбор информационного обеспечения;
    • в) планирование и проведение мероприятий, стимулирующих сбыт;
    • г) поддержание связи с общественностью; и др.;
  • • управление персоналом:
    • а) разработка политики управления персоналом;
    • б) рекрутинг и тренинг менеджеров среднего звена;
    • в) планирование карьеры сотрудников;
    • г) ведение и контроль учетных записей о работниках; и др.;
  • • финансовый контроль и планирование:
    • а) своевременное предоставление финансовой отчетности;
    • б) прогноз сбыта, денежных потоков, прибыли; и др.
• 3. Управление товародвижением:
  • • закупки:
    • а) поиск и оценка поставщиков;
    • б) ведение переговоров с поставщиками;
    • в) формирование и исполнение заказов; и др.;
  • • распределение товаров:
    • а) размещение товара по складам;
    • б) приемка, маркировка, хранение товара;
    • в) передача товара на торговый объект;
    • г) возврат полученного товара; и др.;
  • • контроль запасов:
    • а) создание бюджетных планов по товарам;
    • б) распределение товаров по объектам;
    • в) анализ используемых складских площадей; и др.;
  • • ценообразование:
    • а) формирование начальных цен;
    • б) изменение цен; и др.
• 4. Управление магазинами:
  • • рекрутинг и тренинг персонала;
  • • составление графика работы;
  • • оценка работы сотрудников магазина;
  • • поддержание магазина в надлежащем состоянии;
  • • продажа товаров;
  • • прием жалоб от покупателей;
  • • хранение запасов;
  • • предотвращение потерь; и др.

Определим факторы, влияющие на построение организационной структуры сетевого розничного торгового предприятия:

• • стремление к сокращению числа уровней управления;
• • желание повысить степень стандартизации и унификации бизнес-процессов управления товародвижением;
• • определение возможности делегирования полномочий «вниз», т. е. процесс передачи менеджерам некоторых прав на принятие решений и, соответственно, определение их уровня ответственности;
• • формирование организационной культуры как набора ценностей, традиций и обычаев, принятых в компании, управляющих поведением работников. Необходимость их культивирования с целью лучшей реализации стратегии компании;
• • дефицит высококвалифицированных кадров; и др.

Решение задачи оптимизации управленческой структуры должно обеспечивать реализацию стратегии компании. Например:

• 1) если компания ориентируется на чувствительных к ценам покупателей, то она должна стремиться к завоеванию ценовых конкурентных преимуществ, а, следовательно, максимально сократить издержки. Чем в большей степени компания ориентируется на низкие цепы, тем более централизованным у нее должно быть управление, так как это является одним из наиболее эффективных способов снижения затрат;
• 2) если потребитель сети не столь чувствителен к цене, а требует индивидуального подхода, то розничная компания должна иметь бо? льший штат сотрудников в магазине и делегировать менеджерам магазина функции, необходимые для учета специфики покупателей конкретной территории. Очевидно, что при такой децентрализации издержки сетевой торговой компании будут значительно выше.

Одним из главных условий эффективного управления товародвижением является оптимальное распределение функций между центром и магазинами при условии реализации выбранной стратегии фирмы.

Уровень централизации управления демонстрирует, в какой степени принятие решений на фирме передано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным региональным, районным менеджерам или управляющим магазинов. Эта концентрация управления является тем эффективней, чем меньше имеется территориальных отличий. Магазины могут отличаться размером, местоположением, предпочтениями покупателей данной территории, покупательной способностью клиентов, конкурентным окружением и т. д.

Важно отметить, что все эти факторы могут привести к необходимости иметь отличающийся ассортимент товаров в магазинах. Фактически, перед топ-менеджерами встанет вопрос о трансформации сети в мультиформатную и, как следствие, к существенному усложнению управления и росту издержек.

Нужно найти компромисс между двумя противоположными тенденциями. С одной стороны, необходимость в поддержании различного ассортимента, вызванная неоднородностью магазинов, а с другой — существенно возрастающие сложность и стоимость управления логистикой мультиформатной сети.

Отметим, что оптимальное построение управленческой структуры является одним из главных факторов снижения издержек.

Приведем преимущества и недостатки централизации менеджмента торговой сети.

Можно выделить следующие ее преимущества:

• • сокращаются накладные расходы на аппарат управления;
• • полноценно реализуется задача консолидации закупочной деятельности, в том числе оперативной, и, как результат, улучшаются условия поставки;
• • появляется возможность возложить принятие решений на «лучшие умы» компании;
• • повышается степень управляемости сетью, особенно если речь идет о крупной сетевой структуре; и др.

К недостаткам можно отнести возможные затруднения в учете особенностей местных рынков (регион, район, территория).

Таким образом, можно сделать следующий вывод: чем больше степень концентрации управленческого аппарата в территориально распределенной розничной торговой сети, тем более эффективна ее управленческая структура при условии реализации выбранной стратегии фирмы.

Каким же образом определить этот водораздел и добиться оптимизации организационной структуры?

Для начала стоит сформулировать основные задачи управления логистикой, которые необходимо решить сетевому оператору:

• 1) управление ассортиментом;
• 2) управление закупками;
• 3) управление пополнением запасов магазинов;
• 4) управление процессом продаж.

Чаще всего эти задачи возлагаются на отделы маркетинга, закупки и отдел продаж. В некоторых компаниях все вышеперечисленные функции выполняют категорийные менеджеры.

Оптимальное распределение этих задач между отделами и размещение менеджеров по объектам — главная задача построения эффективной управленческой структуры сетевой торговой компании.

Организационная структура данных отделов существенно зависит от наличия или отсутствия распределительных центров у розничной компании.

Когда у компании есть распределительные центры, то при выборе формы поставки товара через распределительные центры или минуя их компания ищет компромисс между затратами на доставку и уровнем логистического сервиса (товар должен быть на объекте тогда, когда покупатель желает его приобрести). Доставка в распределительные центры позволяет добиться снижения дефицита, минимизации уровня запасов, передачи дорогих складских площадей магазинов под торговые площади.

Сокращение дефицита связано с тем, что в распределительных центрах хранятся резервные запасы, компенсирующие ошибки в прогнозировании сбыта. Увеличение частоты поставок позволяет сократить объем товарных запасов на торговом объекте. Наконец, торговые площади, как правило, намного дороже площадей в распределительных центрах. В результате торговцу намного выгоднее хранить и готовить товары к продаже в распределительных центрах, а не на торговом объекте.

Тем не менее, для торговой компании, у которой немного объектов в данном регионе, содержание распределительного центра может оказаться невыгодным. При отсутствии распределительных центров нет выбора формы поставки — она всегда осуществляется поставщиком непосредственно на торговый объект.

Но даже при наличии распределительных центров часть товаров все равно будет поставляться, минуя их, — это может оказаться быстрее, что крайне важно, например, для скоропортящихся продуктов. Поэтому во всех случаях в компании должна быть проработана технология движения товара непосредственно на торговый объект, а при выборе товара необходимо определиться и с его предпродажной подготовкой (если она требуется).

Можно сделать вывод, что отсутствие распределительных центров осложняет построение оптимальной управленческой структуры в розничной торговой компании и приводит к росту издержек на содержание аппарата управления.

Заметим, что только правильная организация работы информационной системы может сдержать рост числа менеджеров и сохранить возможность эффективного управления логистикой.