Структура коммуникаций. 
Деловые коммуникации

Чтобы глубже понять современную концепцию коммуникации, нужно четко представить се основные структурные элементы. Детальная трактовка структуры коммуникационного процесса в наиболее полном виде предложена американским исследователем Г. Лассуэлом, создавшим базовую модель структуры коммуникаций (1948), которая позднее была дополнена К. Шенноном, У. Уиверо и немецким ученым В. Трамом.

В разработанной этими исследователями схеме движения информации выделяются основные элементы, которые так или иначе проявляются во всех управленческих ситуациях, т. е. носят универсальный характер. В качестве важнейших составляющих этого процесса обычно указываются следующие его главные компоненты.

• 1. Отправитель — субъект управления, тот, кто выдвигает какие-либо идеи, создает информацию. Начиная процесс движения информации, отправитель выделяет из совокупности имеющихся сведений ту информацию, которая составит содержание передачи в силу своей особой значимости. Он учитывает, что распространяемая информация может существенно повысить удовлетворенность работников компанией и стимулировать производительность труда. Руководитель также понимает, что осведомленность в делах компании усиливает доверие к руководству и, наоборот, сокрытие информации, замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Весьма важно также правильно определить форму кодирования информации, например, решить вопрос о том, будет ли информация передана в устной или письменной форме, в виде инструктивного письма или приказа, выбрать канал связи: телефон, телеграф, электронную почту, общее собрание, индивидуальную беседу или иной канал. Причем как инициатор передачи информации отправитель должен по возможности предвидеть все условия ее дальнейшего движения, от которых зависит ожидаемый эффект: получение информации адресатом, ее правильное понимание и адекватная реакция получателя на содержание сообщения.
• 2. Информационное сообщение, отправляемое руководителем, должно отвечать некоторым обязательным требованиям. Так, передаваемая информация, закодированная в форме слов, цифр, рисунков, других символов, должна быть четко структурирована, разделена на модули, блоки; «переведена» на язык, соответствующий культуре получателя. Несоблюдение этих требований может привести к значительному снижению эффективности передаваемой информации из-за непонимания получателем ее смысла. Как показывает практика, эффективность делового сообщения в значительной степени зависит от правильного структурирования его содержания: оно должно прежде всего разъяснять, каким интересам работников предприятия оно соответствует, содержать основные положения, составляющие его суть, а также указывать те трудности и проблемы, которые могут возникнуть при его выполнении; завершаться сообщение должно призывом к конкретным действиям.
• 3. Канал или средство передачи информации, физический путь ее движения — еще один важный компонент процесса деловой коммуникации. Различают следующие канаты связи: речевой канал (личная беседа с сотрудником, общее собрание), передача информации в письменной форме (инструкции, приказы), электронные средства связи (электронная почта, видеоконференции, сайты компании в Интернете).

Каналы могут подразделяться на формальные (распоряжения и приказы, корпоративная радиосеть, периодические издания и т. п.) и неформальные, циркулирующие на основе горизонтальных связей между сотрудниками.

Выбор того или иного канала должен соответствовать содержанию передаваемой информации. Так, если необходимо проинформировать всех сотрудников о нововведении в компании, то целесообразно сделать это на общем собрании, чем излагать суть дела каждому сотруднику по телефону. При проведении общих собраний руководителю высшего ранга желательно прийти на собрание заранее, пообщаться с коллективом, что обычно воодушевляет и сплачивает людей, постараться вовлечь участников собрания в конструктивный диалог, не превращая собрание в монолог одного лица.

Еще одним распространенным способом осуществления коммуникаций между работниками и руководством является так называемый ящик предложений. Но и этот метод становится неэффективным, если предложения, поступающие от работников, остаются без ответа. Нередко это происходит из-за того, что сообщений поступает слишком много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководители предприятия относятся к самой идее «ящика» формально и не утруждают себя ответами. Чтобы указанный метод был эффективным, следует наладить групповые (командные) предложения, что значительно упростит процедуру.

В многообразной совокупности каналов связи иногда выделяют следующие виды:

• • каналы, предполагающие непосредственное, физическое присутствие участников, контакты лицом к лицу;
• • каналы, выражающиеся в опосредованной, но активной связи с помощью телефона, электронной почты;
• • личные, но дистанционные каналы общения с помощью записок, писем;
• • безличные, дистанционные каналы в виде распоряжений, приказов, инструкций и т. п.

Если первые два из указанных каналов подходят для многозначных, нестандартных, трудных сообщений, то последние два вида информации соответствуют рутинным, четким, простым сообщениям.

Эффективный руководитель должен уметь использовать разнообразные каналы информации, учитывая при этом особенности конкретной ситуации.

4. Получатель информации — это лицо или организация, которым адресовано сообщение, они анализируют и декодируют его. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Проведенные исследования показали, что особенно плохо усваивается вертикальная информация: по схеме «сверху вниз» усваивается только на 20%, по схеме «снизу вверх» еще хуже — лишь на 10%. Значительно лучше обстоит дело с горизонтальной информацией: здесь усвоение достигает 90%.

Некачественное восприятие обусловлено несхожестью языка, культуры участников коммуникации, различиями в интересах отправителя и получателя. Так, российские аналитики рынка труда отмечают, что современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня, не задумываясь, уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности, интересы. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий приложит работник для усвоения предлагаемой сверху информации и для выполнения той или иной работы; он хочет быть уверенным в том, что работодатель заботится о нем. К сожалению, людям часто недостает простого человеческого отношения.

• 5. Результат, эффект коммуникационного воздействия выражается в изменении сознания получателя информации и его поведения, например, в повышении уровня трудовой дисциплины, увеличении покупок тех или иных рекламируемых товаров, росте доверия к компании. Этому способствуют своевременные и регулярные коммуникации, привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений. При активном информационном взаимодействии с сотрудниками создается благоприятная обстановка и для решения таких ключевых задач в жизни организации, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию. Делегирование полномочий обусловлено необходимостью расширения автономии различных уровней компании, быстрого реагирования на все изменения, происходящие в компании.
• 6. Обратная связь представляет собой оперативную реакцию на полученную по различным каналам связи информацию, которая отсылается назад к отправителю и свидетельствует о мере понимания сообщения и согласия с ним. Обратная связь позволяет руководителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения бо? льшего эффекта.

Обратная связь может быть положительной или отрицательной.

Положительная обратная связь свидетельствует о том, что цель отправленного сообщения достигнута, оно правильно понято и реализовано. Отрицательная обратная связь свидетельствует о противоположной ситуации.

Налаживание в организации положительной обратной связи — весьма сложная задача. Особенно это касается вертикальных, властных коммуникаций, когда получатель испытывает страх перед возможными санкциями и специально отправляет по каналам обратной связи искаженную информацию.

7. Коммуникационные барьеры, помехи — это факторы, снижающие эффективность коммуникации. Источником шумов, затрудняющих понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, влияющие на се осмысление при кодировании и раскодировании. Эти различия вызываются несхожестью в должностном статусе участников коммуникации, различным видением ими целей и задач организации, особенностями образования, культуры и языка ее участников. Нередко коммуникации затрудняются предвзятым отношением людей к новым идеям, которые кажутся сомнительными. В результате снижается результативность сообщения, замедляется процесс обратной связи. Поэтому одной из важных задач руководства организации, ее подразделений является формирование четкой системы коммуникаций, ликвидация информационных шумов на всех этапах следования сообщений.

Таким образом, рассмотренная структура коммуникаций показывает, что их можно оценивать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса. Совокупность этапов показывает, что коммуникации представляют собой процесс обмена информацией между двумя и более субъектами с целью обеспечения наиболее успешного приема и понимания информации, являющейся предметом обмена.

Однако рассмотренный подход имеет и свои слабости. Он изучает только предельно простые, только парные, а не сетевые коммуникационные связи; изучаются только линейные коммуникации — от источника к получателю. Между тем новейший опыт изучения процессов коммуникации в организации показывает, что в действительности коммуникации — это сложные, переплетающиеся между собой сети, а не простое общение отправителя и получателя.

С позиций современного сетевого подхода в каждой организации существуют два типа коммуникационных сетей: межгрупповые (радиальные) и взаимосвязанные (внутригрупповые).

Межгрупповые, или радиальные, сети характеризуются взаимодействием различных подразделений предприятия через отдельных своих членов: например, работники центральных органов управления фирмы поддерживают контакты с ее территориальными филиалами. Но такие взаимодействия могут связывать и смежные группы, не контролирующие друг друга. Эти связи важны для организации, но они, как правило, носят неустойчивый, нерегулярный, непостоянный характер. В ходе этих взаимодействий могут возникать напряженность, конфликты. Тем не менее эти связи в значительной степени способствуют успешности организации, обеспечивая се целостность. Поэтому создание межгрупповых, радиальных информационных сетей — одна из важных задач организации.

Взаимосвязанные, или внутригрупповые, сети существуют внутри малых групп, образующих организацию; информация, связывающая членов групп, имеет постоянный, многоплановый характер и циркулирует «по кругу» в достаточно жестких границах этих групп. Члены группы часто с недоверием относятся к информации, поступающей извне, что препятствует утверждению норм корпоративной этики и процессу интеграции в организации. Преобладание в организации сетей этого типа создает обстановку разобщенности, недоверия членов отдельных групп друг к другу.

Поскольку та или иная организация взаимосвязанных информационных сетей в малых группах может иметь различный характер, выделим некоторые наиболее распространенные конфигурации таких сетей.

• 1. Круглый стол — внутригрупповая информационная сеть этого типа отличается высокой степенью децентрализации, ролью лидера, подобной роли всех членов группы. При такой схеме организации сети информация циркулирует по кругу, и каждый член группы способен повлиять на весь ход коммуникационного процесса. Роль лидера состоит лишь в регулировании этого кругового движения и предотвращении его дезорганизации, моментов хаотичности. Сеть такого типа обнаружила свою эффективность особенно при выполнении групповых задач творческого характера, способствуя соблюдению формального равенства, демократизму во взаимоотношениях между членами группы и лидером. Как показали исследования, при такой организации движения информационных потоков по схеме «круглый стол» резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов.
• 2. Штурвал — отличается от «круглого стола» своей сильной централизацией. Здесь лидер находится в центре, к нему сходятся все информационные потоки. Данная конфигурация сети не предполагает общения членов группы между собой. Эта цель соответствует условиям выполнения группой достаточно простых задач, направляя соответствующую информацию только лидеру. Эта схема чревата возможностью большого количества ошибок из-за отсутствия какой-либо дополнительной информации со стороны. Количество ошибок особенно возрастает при увеличении численности членов группы, когда у лидера возникает информационная перегрузка, что ведет к некачественному выполнению работы. Коммуникация этого тина предполагает высокую степень концентрации власти в руках лидера и слабое включение рядовых членов в процесс принятия решений. Данная конфигурация движения информации осуществляется при недемократическом, авторитарном стиле руководства.
• 3. Цепь — такой вариант организации информационной сети, которая отличается от варианта «штурвал» слабой централизацией. Такая сеть используется при необходимости выполнения большого числа последовательных операций, например в конвейерном производстве. Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат производства. Чем длиннее цепь, количество составляющих его звеньев в виде, например, отдельных рабочих мест в конвейере, тем более велика возможность допущенных ошибок. Лидер, находящийся в конце цепи, фактически не может осуществить контроль на всех участках цепи. Поэтому такая сеть применима только в случае, если члены группы сами заинтересованы в качественном выполнении заданий и контролируют деятельность своих ближайших соседей.
• 4. Цепь со сторожем организуется для преодоления недостатков предыдущей схемы. Здесь предшествующая схема дополняется путем включения в нее так называемых сторожей, задачей которых является предварительная обработка информации для лидеров путем ее сбора на разветвлениях сети. От «сторожей», занимающих в организации должности начальников отделов, помощников лидера по тем или иным направлениям работы (производство, маркетинг, безопасность и т. д.) поступает уже обобщенная информация, предотвращая тем самым информационную перегрузку лидера. Правда, существенный недостаток такой организации сетей состоит в возможности концентрации большой информационной власти у сторожей, что приводит порой к искажению ими информации в своих интересах. Так, даже секретарь руководителя, пользуясь своей относительно небольшой властью, может дозировать информацию, снижая возможности управления у руководителя.
• 5. " Паутина"  — это такая сеть, которая характеризуется большим количеством беспорядочных информационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче информации. При организации движения информации методом «паутины» для получения необходимой информации в данный момент сотруднику нужно переговорить со всеми, с каждым членом группы. Управляющая роль лидера здесь сведена к минимуму. Такая сеть признается неэффективной для организации. Однако в дружеской компании она будет вполне уместна.

Но как бы ни была организована информационная сеть, она реализуется только благодаря усилиям работников компании — как руководителей, так и исполнителей. Конечно, каждый из сотрудников играет в информационной сети разную роль, поскольку позиции членов группы в коммуникационных сетях неодинаковы. Одни из них создают информацию, другие ее перерабатывают применительно к разным информационным каналам, третьи только воспринимают информации. Таким образом, каждый член группы, подразделения организации исполняет свою информационную роль. Анализ этих ролей помогает понять, в каких узлах информационной сети нарушена связь, какие должности (роли) следует ввести, в каких узлах пересечения крупных информационных потоков следует дополнительно установить «сторожей», чтобы устранить дефекты системы коммуникации.

Ясно, что центральную роль в организации потоков информации исполняют руководители организации. Вместе с тем и другие сотрудники выполняют те или иные специфические информационные роли. Наиболее отчетливо выделяются работники организаций, исполняющие в информационных сетях следующие роли:

• • " сторож" - сотрудник, занимающий такое место в структуре коммуникаций, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу. Сторож выполняет задачу предотвращения информационных перегрузок руководителя, проводит нужную для руководства политику;
• • лидер информационных сообщений — лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на мнения и поведение членов группы; существенно влияет на принятие решений;
• • космополит — сотрудник, имеющий более прочные и разнообразные связи вне организации, чем остальные ее члены; это индивид, способный решать задачи по налаживанию связей с внешней средой и получению нужной для группы информации.

Системный анализ предусматривает изучение не только структуры сетей и коммуникационных ролей членов организации, но и исследование содержания информационных сообщений и степени их влияния на различные структурные единицы организации. По своему значению для деятельности организации выделяются следующие компоненты содержания информации, циркулирующей в коммуникационных сетях.

• 1. Компонент, нацеленный на осуществление властных полномочий, осуществляемых руководством компании с помощью приказов, распоряжений и отчетов об их исполнении. Эта информация обычно имеет вертикальную направленность и движется от верхних структурных составляющих к нижним, например от дирекции завода к начальникам цехов, а от них к бригадирам и рабочим. Эта разновидность информации обычно имеет четкое оформление
• 2. Сеть взаимного обмена информацией предназначена для обмена сообщениями о состоянии дел на предприятии, достижениях и проблемах его отдельных подразделений, о технических и научных новостях в профессиональной сфере, о кадровых перемещениях внутри организации и за ее пределами. Сообщения этого рода могут распространяться как по вертикали (вверх и вниз), так и по горизонтали, тем самым существенно отличаясь от направленности информации властного типа.
• 3. Экспертная сеть, анализирующая состояние дел в специализированных подразделениях организации, обеспечивающая обобщение и распространение специализированного опыта, знаний, которые так или иначе могут способствовать выполнению основных целей организации в целом.

Подводя итог анализа сетевой модели коммуникационного процесса, следует сказать, что эта модель предусматривает существование в организации большого числа взаимодействующих и пересекающихся между собой, специфических, относительно автономных малых коммуникационных сетей. Подобный подход представляется весьма эффективным для решения следующих актуальных вопросов управления организацией.

• • Правильно ли разделена организация на подразделения и службы; существует ли потребность в совершенствовании ее структуры?
• • Какие из существующих каналов движения информации в наибольшей степени эффективны, способствуют координации действий сотрудников?
• • Достаточно ли в организации должностей, функциональных ролей для осуществления регулирования информационных потоков, внедрения новых идей и технологий?

Конечно, использование сетевого подхода порождает и ряд трудностей, поскольку обнаруживает весьма сложную картину движения информации в организации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Эта картина напоминает весьма густую паутину, в которой весьма непросто отыскать оптимальные пути передачи информации. Как показывает анализ, единственным способом избежать этих затруднений является поиск значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации.