Второй сценарий осознанного управления износом: выход в стратегию «вечного детства»

• 1. Принимая во внимание износ ЧК, компания строит системы его регенерации и развития, но без формирования резерва и дублирующего состава. Число работающих замораживается. Регенерировавшиеся работники сохраняют или повышают качество своих решений, а следовательно, и качество работы.
• 2. Компания отказывается от серийного, крупносерийного и массового производства, принимая миссию постоянного сохранения минимальных объемов производства продукции и услуг. Этот объем со временем может даже сокращаться, создается искусственный дефицит (Qi). С этого момента компания ориентируется на группу VIP-клиентов и класс своей продукции «премиум» или «де люкс». Выравнивается график А.

Рис. 2.16. Общий цикл Кайдзен:

I — период роста качества решений за счет регенерации ЧК и ИК;

II — рост качества решений за счет модернизации; III — модернизация X;

IV — период отдыха и востановления ЧК.

• 3. Одновременно компания принимает решение об уникализации технологии и продукта (выравнивается график Б), сохраняя постоянно максимальный уровень качества.
• 4. Благодаря уникальности (дефициту) и качеству появляется возможность неограниченного роста цены (ТР). Сверхприбыль позволяет поддерживать п. 2 и 3.
• 5. Компания отказывается от экстенсивного пути развития на весь период своего существования. Вместе с этим хозяин отказывается от политического влияния, известности, личного бренда. Если компания сформируется и выживет, то эти компоненты сложатся лет через 20—30.
• 6. Компания отказывается от обновлений в угоду научнотехническому прогрессу и сохраняет свои ноу-хау.
• 7. Компания засекречивает свои ноу-хау, в том числе от своих сотрудников, не имеющих к ним прямого отношения.

• 8. Компания замораживает оплату труда и уровень качества всего (высокий), не допуская снижения их ни при каких условиях. Также замораживается высокая стоимость эксклюзивного сырья и материалов, точнее, компания всегда готова покупать их по любой цене.
• 9. Компания отказывается от системного обучения своих сотрудников и бесконечно развивает узкоспециальные свойства и навыки. Системное обучение сотрудника может так повысить системный уровень его мышления, что сотрудник сможет скопировать уникальный продукт, что нарушит принцип уникальности и подорвет существование компании.
• 10. Компания моделирует все остальные компоненты бизнеса (коммуникации, маркетинг и др.) на столь же высоком уровне, что и центральный бизнес-процесс.
• 11. Компания развивает бренд-компоненты: ручной труд, качество, эксклюзивность/редкость и др.
• 12. Компания ориентируется на «сарафанное радио» — коммуникации клиентов между собой, а не на арсенал методов масс-маркетинга. Так постепенно формируется круг постоянных клиентов. Поскольку состоятельных клиентов в мире много, у компании есть возможность стать международной компанией.
• 13. Таким образом, сдерживание количественной стороны роста компании позволяет удержать качественные ее показатели на высоком уровне. Теоретически можно немного увеличивать количество на время, качество также на время немного снизится.

Надо отметить, что у компании формата «вечное детство» первый жизненный цикл такого типа — единственный ее жизненный цикл. Компания разрушается очень быстро и без возможности восстановления: если возникает прямая точная копия ее продукции или услуги; если возникают дешевые копии продукта; если исчезает носитель ноухау. При таких поражениях дальнейшее существование компании бессмысленно — проще найти другое ноу-хау и начать процесс развития бизнеса сначала (рис. 2.17).