Основные принципы реинжиниринга в стратегическом управлении

Реинжиниринг бизнеса означает «начать сначала». Это не «латание дыр» в уже существующей экономической системе или проведение малозначительных изменений, а ревизия основополагающих принципов, отказ от наработанных годами процедур создания и предоставления потребителям продукции или услуг.

Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов для достижения существенного прорыва в издержках, оперативности производства, качестве и уровне обслуживания.

Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими приростными улучшениями. Если показатели компании необходимо улучшить лишь на 10%, то она не нуждается в реинжиниринге. Здесь лучше применить более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и т. д. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

На начальном этапе реинжиниринга задача менеджера — убедить персонал организации в необходимости поддержки глубоких изменений. Это требует образовательной и коммуникационной кампании, продолжающейся от начала реинжиниринга до его окончания.

Высшие менеджеры организации должны раскрыть перед сотрудниками два вопроса: «Где сейчас находится компания и почему мы не можем здесь больше оставаться?» и «Чем мы как компания должны стать?».

Ответ на первый вопрос должен содержать неоспоримую аргументацию в пользу изменений. Работники, не убежденные в необходимости крупных изменений, не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение.

Второй ответ, содержащий информацию о том, какой компания должна стать, дает персоналу цель, к которой необходимо стремиться. Четкая постановка задачи принуждает осознать, к чему приведет реинжиниринг.

Ключом к успеху в реинжиниринге являются знания и способности.

М. Хаммер и Дж. Чампи создали каталог наиболее распространенных ошибок, ведущих к провалу в реинжиниринге. На его основе можно сформулировать основные факторы успеха (подлежащие исполнению требования) и определить принципы реализации реинжиниринга.

Фактор 1. Изменить процесс, а не «отладить» его. Наиболее простой способ потерпеть неудачу в реинжиниринге связан не с полным отказом от него, а с осуществлением незначительных перемен в процессах, но под вывеской реинжиниринга. Совершенствовать существующие процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но и наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжиниринге.

Фактор 2. Не сосредотачивать внимание на частных бизнес-процессах. Если разделить компанию на несколько целевых групп для изучения путей продвижения организации в решении какой-либо одной проблемы, то через определенное время эти группы представят горы бумаг, полных банальных рекомендаций, не имеющих никакого эффекта. Все дело в том, что каждое подразделение видит проблему со своей «колокольни». Сотрудники подразделений решают свою частную задачу и считают, что успеха можно достичь только таким путем. Инновация в рамках всей организации не возникает сама по себе.

Фактор 3. Игнорировать все, кроме перепроектирования процессов. Реинжиниринговые мероприятия инициируют самые разные изменения. Трудовые задания, структура организации, система управления — все, связанное с процессом производства, должно быть видоизменено, чтобы поддержать новую модель бизнеса.

Фактор 4. Не пренебрегать ценностями и убеждениями людей. Недостаточно просто запустить новые процессы. Менеджеры должны стимулировать работников, поощряя развитие новых ценностей и убеждений, соответствующих новым требованиям.

Фактор 5. Не стараться довольствоваться незначительными результатами. Как правило, незначительные улучшения только усложняют текущий процесс. И что еще хуже, дополнительные инвестиции времени и капитала в имеющийся процесс только отбивают у руководства охоту бросить всякое усовершенствование процессов на полпути.

Фактор 6. Не прекращать изменения раньше достижения цели. Перестав упорно продолжать реинжиниринг, компания лишает себя возможности получить значительные выгоды в будущем.

Фактор 7. Заранее не сужать проблемы и не ограничивать масштаб реинжиниринга. Реинжиниринговые мероприятия обречены на неудачу, если руководство корпорации узко определяет проблему, нуждающуюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление ее масштабов являются самостоятельными этапами реинжиниринговых мероприятий.

Фактор 8. Не позволить существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжиниринг. Превалирующие в организации культурные ценности могут подорвать реинжиниринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут природу управляемого «сверху» реинжиниринга противоречащей их внутренним представлениям. Задача управляющих компании как раз в том и состоит, чтобы предвосхищать и преодолевать подобные преграды.

Учет названных факторов успеха позволяет сформулировать рациональные принципы реинжиниринга.

Принцип 1. Проводить реинжиниринг только под руководством высшего менеджера. Реинжиниринг никогда не происходит «снизу вверх». Первопричиной того, что толчок началу реинжиниринга дается с вершины организации, является отсутствие на нижних уровнях широкого видения проблем, которого требует реинжиниринг. Знания и опыт менеджеров среднего и нижнего звеньев ограничены частными функциями и распространяются на подразделения, в которых они работают. Такие менеджеры видят очень отчетливо проблемы, от которых страдают их подразделения, но им сложно увидеть процесс в целом и осознать, что источник их проблем кроется в негодном общем механизме функционирования организации. Менеджеры низовых подразделений воспринимают мероприятия по приростному улучшению процессов более охотно, чем реинжиниринговые улучшения.

Вторая причина состоит в том, что любой бизнес-процесс неизбежно пересекает внутриорганизационные границы, и поэтому никакой менеджер среднего звена не имеет достаточных полномочий настоять на том, чтобы этот процесс был преобразован. Масштабность решаемых задач всегда выходит за рамки подразделения, на которое распространяется сфера влияния такого менеджера. Помимо прочего, часть менеджеров среднего звена опасается, что радикальные изменения в существующих процессах «урежут» их власть, влияние и полномочия. Они боятся перемен, поскольку новые правила ведения дел им не ясны. Если возникает угроза разрастания радикальных изменений «снизу», то менеджеры среднего звена могут воспрепятствовать им и «задушить» их. Только сильное лидерство руководства компании заставит этих людей принять преобразования, которые несет с собой реинжиниринг.

Принцип 2. Руководителем реинжиниринговых мероприятий должен быть только лидер компании. Лидерство высшего руководства является необходимой предпосылкой для успешного проведения реинжиниринга, но не каждый руководитель высшего звена отвечает этому требованию. Лидером реинжиниринга должен стать тот, кто понимает его суть и целиком связывает с ним свое будущее, кто ориентируется на действия и ценит связь между производственными и финансовыми результатами. Только ориентированный на процессы высший управляющий, способный мысленно целиком охватить всю цепочку операций по созданию добавленной стоимости — от разработки концепции продукта до его продаж и послепродажного обслуживания — может возглавить реинжиниринговые мероприятия. Старшинства в управленческой иерархии и полномочий недостаточно; равным образом лидеру реинжиниринга необходимо понимать его суть и иметь здравый смысл.

Принцип 3. Сосредоточение всех ресурсов фирмы на реинжиниринге. Законы термодинамики утверждают, что нельзя получить чтолибо даром. В нашем контексте это означает, что компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, сулимых реинжинирингом, если не инвестирует своих ресурсов в программу его осуществления. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относятся время и внимание лучших работников компании. Осуществление реинжиниринга нельзя возлагать на непрофессионалов и бездельников, которым больше нечем заняться.

Реинжиниринг требует также непосредственного и персонального участия высшего руководства. Равно как реинжиниринг не может развиваться «снизу», так и его проведение не может быть передано на низшие уровни организации. Высшие управляющие не должны лично осуществлять реинжиниринг. Они могут привлечь помощников и единомышленников, но не должны перекладывать на них ответственность за реинжиниринговые мероприятия. Реинжиниринг должен быть личным проектом руководителя организации со всеми связанными с этим обязанностями. Проведения ежеквартальных обсуждений здесь недостаточно. Команда высших менеджеров должна регулярно вкладывать усилия в управление всеми реинжиниринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

Выделение скудных ресурсов на реинжиниринговые мероприятия тоже сигнализирует организации, что руководство не считает их крайне важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы игнорировать или препятствовать им, полагая, что со временем компания сменит курс и откажется от реинжиниринга.

Подводя итоги рассмотрения принципов и методов реинжиниринга, можно коротко раскрыть порядок его осуществления.

Если компания не поставит реинжиниринг на первое место в своей шкале приоритетов, ей следует полностью отказаться от него. Если внимание и энергия руководства рассредоточены по различным мероприятиям или программам, лишь одной из которых является реинжиниринг, последнему не будет уделено достаточно серьезного внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция — тенденция, свойственная людям и организациям, продолжать выполнять привычные им функции — приостановит реинжиниринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинжинирингу и сосредотачивает на нем усилия, уделяя ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с его неизбежностью.

Реинжиниринг требует заостренного внимания и дисциплины. Это означает, что компания должна концентрировать реинжиниринговые усилия в каждый момент времени только на небольшом количестве процессов. Обслуживание клиентов, исследования и разработки, продажи — все эти операции могут нуждаться в радикальном перепроектировании, но ничего желаемого не произойдет, если руководство, не обладая исключительными управленческими навыками, попытается энергично взяться за них одновременно. Имеющиеся у руководства время и возможности ограничены, а потому реинжиниринг не получит требуемой решительной поддержки — руководителям придется переключаться с одного проекта на другой.

Зачастую руководство переполнено идеями и программами совершенствования компании: улучшение качества, стратегическое партнерство подразделений, создание прочных взаимоотношений с клиентами и поставщиками, делегирование полномочий дивизионам. В итоге действие этих программ непродолжительно. В рамках такого управления опасность для реинжиниринга заключается в том, что работники могут воспринять его как еще одну, очередную «программу месяца». Чтобы предотвратить такое развитие событий, руководство должно назначить ответственными за проведение реинжиниринга линейных менеджеров, а не специалистов из аппарата руководства. Более того, если компания действительно серьезно выполняет другую программу совершенствования бизнеса (например, внедряет систему менеджмента качества), то необходимо со всей тщательностью позаботиться о точном определении места реинжиниринга по отношению к этой другой программе. В противном случае возникнет неразбериха и огромные усилия будут направлены на бессмысленную разрушительную борьбу за приоритет.

Реинжиниринг не исчерпывается лишь перепроектированием бизнеспроцессов. Он также предполагает воплощение новых моделей процессов в реальность. Различие между преуспевающими в реинжиниринге и неудачниками обычно состоит не в сравнительном качестве их идей, а в том, как они претворяются в жизнь.

Реинжиниринг не приносит выгоды каждому сотруднику организации. Некоторые работники имеют достаточный интерес в существующем механизме функционирования компании. Кое-кто в результате реинжиниринга много потеряет. Попытка угодить каждому — безнадежная затея, которая либо низведет реинжиниринг до программы приростных улучшений, либо отложит его осуществление на будущее.

В некоторых компаниях реинжиниринг проваливается из-за сопротивления людей изменениям. Это подобно высказыванию о том, что законы Ньютона — главная причина автомобильных аварий. Неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинжинирингом, и своевременно подготовиться к нему есть истинная причина неудач.

Реинжиниринг вызывает состояние стресса у каждого работника компании, и растягивание сроков его проведения продлевает этот дискомфорт. Если растянуть этот период, то люди станут нетерпимыми, рассеянными и будут сбиты с толку. Они придут к выводу, что реинжиниринг — это очередная бесплодная программа, и предпринятые усилия будут безрезультатными.

Реинжиниринг не обещает магического исцеления компании. Он не предлагает быстрого, простого и безболезненного решения проблем. Напротив, он влечет за собой трудную, напряженную работу. Он требует от людей, управляющих компанией и работающих в ней, изменения стиля мышления, замены старых способов функционирования на совершенно новые. Осуществить такой переход непросто. Его нельзя достичь с помощью вдохновляющих лекций и привлекающих внимание настенных плакатов.

Таким образом, чаще всего реинжиниринг относят именно к перестройке уже действующих предприятий на новые деловые процессы. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное изменение деловых процессов с целью достижения критически важных показателей (издержки, качество, обслуживание, скорость и т. д.) деятельности фирмы.