Темы возможных рефератов и докладов

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Темы возможных рефератов и докладов (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

1. Структуры предприятий в связи с формами рынков.
2. Анализ отраслей на предмет обнаружения рынков разной формы.
3. Формы крупного предпринимательства и антимонопольное право (на иностранных примерах).
4. Возможности синдицирования в отечественной экономике.
5. Конкурентная борьба и научно-технический прогресс (на примере конкретного отраслевого рынка).
6. Рыночные сговоры (на примере конкретного отраслевого рынка).
7. Менеджмент крупного бизнеса и конкурентная борьба (на примере конкретных крупных организаций).
8. Объединения «кейрецу» в японской экономике.

Кейсы

4.1. Итоги работы Федеральной антимонопольной службы России

за 2008—2012 годы^[1]

Федеральную антимонопольную службу России называют командой адвокатов конкуренции. Она была создана в 2004 г. (до нее существовали иные ведомства со схожими задачами, например Государственный антимонопольный комитет РФ) и ее основная задача — предотвратить монополизацию рынков.

В 2013 г. были приняты Дорожная карга по развитию конкуренции в России и Стратегия антимонопольного регулирования до 2024 г., готовятся поправки, предусматривающие введение в обязанности органов власти согласовывать создание ГУП и МУП с антимонопольными органами. Руководитель ФАС России И. Артемьев в сентябре 2013 г. отметил общую тенденцию снижения числа исков против нарушителей антимонопольного законодательства и, наоборот, рост количества выданных предостережений и предупреждений: «Из карательного органа власти мы становимся органом 11реду11редительным «.

Показателем эффективности деятельности ФАС служат обжалования решений в судах. В 2012 г. доля обжалованных решений ФАС составила 39%, из них судами было отменено 16,3%. И. Артемьев отметил: «Это хороший показатель, который свидетельствует о высоком качестве проводимого ФАС надзора». Суммарный размер штрафов, перечисленных в федеральный бюджет в периоде 2008 по 2012 гг. составил около 1 млрд долл. Крупные штрафы выплатили вертикально-интегрированные нефтяные компании.

Благодаря действиям антимонопольного ведомства и поддержке судов, сегодня в России сформированы цивилизованные отношения на рынках нефти и нефтепродуктов, металлургии. В последнее время аналогичная работа ведется на фармацевтическом рынке.

Иностранные авиакомпании-лоукостеры допущены на рынок авиаперевозок на международных направлениях; введены невозвратные билеты. Российские абоненты могут сохранять свой телефонный номер при переходе к другому оператору мобильной связи. Все это — результаты деятельности ФАС России.

Вопросы к кейсу

1. На каких рынках России вы наблюдаете высокую степень монополизации?
2. Какое мероприятие ФАС за последние годы вам показалось наиболее действенным?
3. И. Артемьев признал, что ранее ФАС был «карательным органом». Как Вы думаете, в чем это проявлялось?
4. Как, по вашему мнению, ФАС может помочь малому и среднему бизнесу в России?
4.2. Совместная работа предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга и делового полимерного парка «Ком-Пласт»

В начале XX в. завод предпринимателя Гергарди в Санкт-Петербурге представлял собой ниточную фабрику, работавшую на высоком технологическом и организационном уровне.

В 1925 г. фабрика была сдана в концессию польскому Ченстоховскому акционерному обществу, которое наладило выпуск изделий из целлулоида (гребенки, расчески, детские игрушки и т. д.).

В 1931 г. срок концессии кончился, и фабрика была реорганизована в завод изделий из пластмасс.

В марте 1932 г. заводу было присвоено имя газеты «Комсомольская правда».

К 1933 г. завод приступил к производству челноков для ткацких машин методом прессования — взамен закупаемых, но импорту.

В довоенные годы произошло резкое увеличение выпуска изделий из бакелита, сопровождавшееся совершенствованием технологии, расширением ассортимента и применяемых видов сырья, освоением новых технологических процессов литья под давлением и созданием инструментальной базы.

В 1950—1960;х гг. проводилась реконструкция завода, осваивались новые изделия технического назначения и товаров народного потребления, было организовано производство изделий из фторопласта-4, разработана и освоена новая технология переработки полиэтилена методом раздувки (полые изделия).

В 1999 г. завод участвовал в «Программе реструктуризации промышленных предприятий Санкт-Петербурга в период с 1998 по 2000 гг.» под руководством первого вице-губернатора, председателя Комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт-Петербурга И. И. Клебанова.

В 2002 г. ОАО «КП» стало управляющей и эксплуатирующей компанией Полимерного делового парка «Ком-Пласт» — совместного проекта администрации Санкт-Петербурга, Агентства территориального развития «Бекар» и ОАО «КП». С тех пор на площадке размещаются различные предприятия полимерной отрасли.

Малые инновационные предприятия — «Пилот», «Чудо-ярмарка», «БИК», «СБМуниверсал», «Глосис-Сервис», «Гуммилат» и др. — участвуют во всей цепочке проектирования и изготовления новых изделий Заводом КП. При этом они выпускают собственные рыночные изделия, что позволяет Заводу КП и Институту полимеров снижать себестоимость инжиниринговых проектов.

Также участники кластера заинтересованы в продвижении и увеличении стоимости брендов, разработанных на заводе. Сюда входят высокопрочные изделия из сверхвысокомолекулярного полиэтилена (СВМПЭ) и композиционных материалов на его основе, изделия из термопластов, фторопластов, рсактопластов, резины и др. В России изделия Полимерного кластера Санкт-Петербурга известны под брендом «Комсомолка», хотя руководители предприятий ядра кластера признают, что этот бренд на данный момент можно назвать размытым.

Кластер известен своей инновационностью и широкими возможностями производства технических изделий с заданными характеристиками в рамках проектов полного цикла — от идеи через прототип до выпуска серии готовой продукции. Жесткая структура кластера была бы бессмысленна в современных условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Поэтому кластер условно разделен на ядро и периферию; в рамках ядра установились гибкие правила сотрудничества — налажено взаимопонимание между руководителями предприятий, менеджерами среднего звена (маркетологами, начальниками производств, бухгалтерами, начальниками отдела кадров, инженерами, старшими мастерами, главными механиками, энергетиками и др.), трудовыми коллективами.

Но главное отличие в том, что в ядре ведется совместное софинансирование НИОКР и ОКР, а периферия пользуется уже готовыми технологиями и результатами ОКР благодаря доступу к ЕТП и НРС. Создана широкая международная кооперационная сеть для привлечения предприятий с уникальными компетенциями в рамках распределенного конструкторского бюро на основе применения технологий комплексного виртуального моделирования инженерного анализа и оптимизации разрабатываемых изделий из полимерных материалов.

Честному сотрудничеству способствует открытая и регулярная коммуникация — еженедельно проводятся собрания ядра кластера, руководители всегда доступны для работников. Предприятия вместе участвуют в выставках, круглых столах и других мероприятиях.

В Полимерном кластере существуют и развиваются различные культуры, что лает ощутимый синергетический и кумулятивный эффект.

На рис. 4.1 представлена модель различных культур предприятий Полимерного кластера.

Степень формализации власти.

Степень профилированное™.	Управленческие навыки Профессиональные навыки.	Обезличенность.	Личность лидера.
		Предпринимательская. (меритократия):	Культура профессионатов (адхократия):
		• инжинирговая компания (Завод КП, ОАО «КП»); • система канатов продаж (БХК, «Партнер», «ЧудоЯрмарка» и др.); • инновационные проекты (Институт полимеров, малые инновационные предприятия)	• бренд «Комсомолка» (производство фторопластов, СВМПЭ, композитов, ОАО «КП», Пилот); • Центр прототипирования СанктПетербурга (Завод КП, БИК, СБМУниверсал, Глосис-сервис); • Экспертно методический центр (ЭМЦ) при участии Санкт-Петербургского политехнического университета и центра оценки сертификации классификаций (ЦОСК), совместно с Союзом промышленников и предпринимателей и Технологией успеха (Завод КП, Институт полимеров, ОАО «КП»)
		Бюрократическая. (бюрократия):	Культура лидера (автократия):
		ОАО «КП» — управляющая и эксплуатационная компания Полимерного делового парка «Компласт».	• «совет старейшин» — молодежные коллективы; • «красные директора» — команда лидеров кластера; • профессиональная среда — экосистема

Рис. 4.11. Модель различных культур предприятий Полимерного кластера Санкт-Петербурга по классификации В. В. Зябрикова^[2]

На собраниях предприятий Полимерного кластера часто в шутку такую модель взаимодействия называют «стаей товарищей» — термин из лексикона «красных директоров» (команды лидеров кластера). Под «стаей товарищей» понимается такая модель взаимодействия, при которой каждое предприятие соблюдает свою выгоду, но готово поддержать своих товарищей в кризисной ситуации, потому что понимает, что вместе участники сильнее, чем порознь, и что кризис — э го неизбежное периодическое явление, оказывающее влияние на каждого. Вытащив сегодня своего товарища из кризиса, завтра ты получишь от него же помощь, если потребуется.

Рождение новых брендов требует новой модели взаимодействия в кластере. Участникам и партнерам кластера важно чутко наблюдать за самоорганизацией участников ядра кластера, чтобы грубым вмешательством не повредить установление нового естественного порядка совместной работы.

Представленная модель различных культур начала внедряться в Полимерном кластере в 2014 г. В силу открытости кластера и готовности к сотрудничеству со всеми стейкхолдерами, студенты и другие читатели настоящего учебника приглашаются для прохождения учебной, производственной, преддипломной практики или стажировки в ОАО «Завод по переработке пластмасс имени Комсомольской Правды» в рамках базовой кафедры СП6ГЭУ и в других предприятиях ядра Полимерного кластера Санкт-Петербурга.

Вопросы к кейсу

1. Внимательно изучите рис. 4.9. В каком направлении, по вашему мнению идет развитие Полимерного кластера от одного блока к другому (но часовой стрелке или против часовой стрелки)? Почему?
2. В чем основные отличия промышленного кластера от бизнес-ассоциации или холдинга?
3. Какие способы обновления бренда вы можете предложить предприятию, выпускающему инновационную продукцию и хорошо известному не только в стране, но и за рубежом?
4.3. Нас не догонят!

Установка домофонов и систем безопасности в жилых домах стала новшеством для России 1990;х гг.

После второй чеченской войны в Москве, Волгодонске и Буйнакске прогремели теракты — в 1999 г. были взорваны жилые дома, и люди стали больше думать о защите своих подъездов. Постепенно на рынке стали появляться фирмы, предлагающие жильцам установить домофоны. В конце XX в. в нашей стране, где предпринимателей еще почти нигде не учили, основателями тех первых фирм становились инженеры или специалисты по безопасности. Они обладали хорошей технической подготовкой, но плохо и медленно продавали свои услуги, поэтому скорость роста рынка оставалась невысокой.

Команда молодых предпринимателей с опытом работы в сетевом маркетинге за плечами вышла на рынок установки и обслуживания домофонов в СанктПетербурге в 2000 г. У одного из основателей группы компаний «Цифрал-сервис» был опыт работы в этой сфере в Поволжье и налаженный канал поставки аппаратуры с завода «Цифрал» в Брянске. В терминах сетевой торговой компании молодой предприниматель В. К. Жукович, который тогда был еще студентом, в партнерстве с другом «открыл» Санкт-Петербург — создал здесь бизнес, используя знания и опыт фирмы из другого региона.

Основатели нового бизнеса переняли техническую часть и организационную структуру из Тольятти, но в санкт-петербургской компании добавляли в бизнес-модель свои особенности. Команду В. К. Жукович создал из знакомых, йогом, но мере расширения предприниматели пытались набирать людей по объявлениям.

В. К. Жукович рассказывает: «Мы попытались применить прямые продажи. Нужно было проводить собрания жителей. Мы пошли навстречу клиентам. Быстро убедившись в неэффективности рекламы, наша компания стала делать активные шаги в сторону потенциальных клиентов. На собраниях жильцов наши представители (а в первое время — и мы сами, как собственники бизнеса) объясняли выгоды домофонов, убеждали людей. Мы первыми внедрили метод прямых продаж в этом бизнесе. Это нам позволило мощно выйти на рынок. Прямые продажи помогли выйти на уровень около 200 продаж (т.е. подъездов жилых домов) в месяц. Но при этом в Санкт-Петербурге мы занимались не только домофонами, но и другими системами безопасности. Никому не отказывали в сфере обеспечения безопасности — делали электроприводы на воротах, системы видеонаблюдения офисов и зданий или оснащение паркинга (контроль доступа, видеонаблюдение). Естественно, ресурсы были в какой-то степени распылены. Мой партнер убедил меня отказаться от всех направлений, кроме установки и обслуживания аудиодомофонов. Это решение было тяжелым, поскольку за другими направлениями были конкретные люди, они могли там расти как технические специалисты. Было много наработок, был портфель заказов. Но именно это решение — концентрация на одном направлении бизнеса — привело к резкому скачку продаж. Таким образом, мы вышли на высокую скорость продаж, теперь нас нельзя было догнать. В 2004 г. пиковая скорость продаж домофонных систем нашей компании достигла 600 продаж в месяц. В отрасли это была выдающаяся скорость».

В сфере систем безопасности жилых домов далеко не каждый игрок расширяется до межрегиональных масштабов, не всякий хотя бы выходит за пределы одного города. В Поволжье одним из партнеров был приобретен опыт открытия филиалов, что позволило тиражировать этот успех по всей России. Через 6 лет после основания бизнеса была создана управляющая компания, которая взяла в управление и развитие все филиалы группы компаний «Цифрал-сервис». Сегодня у фирмы десятки филиалов: в Самаре, Саратове, Оренбурге, Пензе, Архангельске, Северодвинске, Калининграде, Новосибирске, Новокузнецке, Кемерово и других городах.

В. К. Жукович отметил: «Нас стали копировать, но мы всегда были на несколько шагов впереди. Конкуренция была, а мы лидировали! Правильно продавали, опыт расширения бизнеса очень помог».

Вопросы к кейсу

1. Какое конкурентное преимущество было у «Цифрал-сервис»?
2. Какой тип конкуренции проявился в отрасли установки домофонов и систем безопасности в жилых домах — монополия, олигополия, монополистическая или совершенная конкуренция?
3. Какого рода инновацию удалось коммерциализировать «Цифрал-сервис» в Санкт-Петербурге и затем в других городах?
4.4. Приказ по заводу: бизнес-детектив^[3]

Выписка из приказа. Руководство предприятия постановило считать необходимым:

а) учредить для клиентов систему экстренных скидок за верность, потери от внедрения скидок компенсировать за счет повышения объемов продаж;
б) обязать заместителя начальника отдела маркетинга ознакомиться с новыми образцами продукции конкурентов на отраслевой выставке в сопровождении сотрудника отдела главного технолога, выписав им местную командировку;
в) освободить внутрифирменную полицию (и охрану, и службу внутренней безопасности) от обязанности ношения формы установленного образца, новым сотрудникам формы более не выдавать, оставив только обязанность ношения бейджа; агентурные работники внутрифирменной полиции отныне обязаны носить только служебный пропуск;
г) передать в качестве спонсорской помощи районной администрации два микроавтобуса, ранее обслуживавших администрацию предприятия, для пополнения местного парка районного автобусного транспорта, также передать складированные ранее запчасти для этих микроавтобусов;
д) передать в качестве спонсорской помощи для линейной амбулатории железной дороги списанную мебель из администрации предприятия;
е) установить в общежитиях для временных рабочих запрет на использование нагревательных приборов установленной мощностью свыше 1,5 кВт, для чего оснастить комнаты соответствующими электропредохранителями;
ж) осуществить текущий ремонт ангара для храпения цистерн с реактивами № 5 с возведением временного ангара возле ангара № 2.

Вопросы к кейсу

1. Как может выглядеть по форме рынок, на котором работает предприятие? Какова возможная структура предприятия?
2. Какая это может быть отрасль?
3. Какова может быть местная экономическая власть предприятия, если она существует?
4. В какое время года такой приказ мог быть выпущен?

[1] Игорь Артемьев: Институт предупреждения и предостережения хорошо себя зарекомендовал // Конкуренция и рынок. 2013. № 5 (61). С. 6—13.
[2] Сост. по: Зябриков В. В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. 2007. № 4 (24).
[3] Ответ на кейс см. в конце учебника.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой