Риск-менеджмент в банке: современные подходы

С начала 1990;х гг. можно говорить о риск-менеджменте как о вполне сложившейся новой финансовой индустрии. Факторами, способствующими повышению роли риск-менеджмента, явились глобализация финансовых рынков, рост международной конкуренции, увеличение волатильности рынков и возрастание интенсивности дефолтов. Важную роль сыграли усилия регуляторов по поддержанию системной безопасности, в первую очередь, разработанное в 1988 г. Базельским комитетом Соглашение о достаточности капитала для банков. В 1996 г. появилось важное дополнение, касающиеся рыночных рисков, а в настоящее время разрабатывается новое Соглашение, касающиеся управления кредитными и операционными рисками, надзора и рыночной дисциплины.

Риск-менеджмент как практика банковского бизнеса и как отдельное направление экономических исследований насчитывает более 50 лет. Однако его выделение в самостоятельную область деятельности и анализа, вне зависимости от страхования и корпоративных финансов, — это явление недавнего прошлого (Butterworth, 2001). Международные стандарты риск-менеджмента появились и стали активно разрабатываться лишь в XXI в. (COSO, 2004; ISO, 2009). С началом 2000;х гг. экономисты обратились к анализу передового опыта риск-менеджмента, разработке экономической теории риск-менеджмента и ее эмпирическим проверкам (Grouchy et al, 2001; Deloitte, 2012; Beasley et al, 2008, 2011; Mikes, 2009, 2011; PncewaterhouseCoopers, 2012, Jordan et al, 2013; Tekathen and Dechow, 2013).

Несмотря на несомненные успехи по отдельным направлениям банковского риск-менеджмента, мировой финансовый кризис 2008—2009 гг. наглядно показал, что, по словам исследователей, в действительности рискменеджмент оказался менеджментом пустоты (risk management of nothing) (Power, 2009). Старая модель риск-менеджмента не выдержала проверку кризисом {Lewis, 2008; Milllo and MacKenzie, 2009). Традиционный механизм риск-менеджмента потерпел полный крах (Sorkin, 2010; Kappleret al, 2010). Стандартные инструменты и процедуры не удержали банки от взятия на себя чрезмерных рисков (Perrow, 2010; Tsionas et al., 2015).

В послекризисный период наблюдаются поиски новой модели рискменеджмента (Apatachioae, 2014). Какие тенденции мы здесь видим?

Первое направление исследований — анализ взаимодействия рискменеджеров с другими сотрудниками банка.

Детальное пятилетнее социологическое и экономическое исследование двух банков, базирующихся в Великобритании {Hall et al., 2015), выявило многие нюансы того процесса, который авторы называют «конкуренцией за внимание людей, принимающих решение». Само по себе наличие рискменеджмента и риск-менеджеров в финансовой организации вовсе не означает, что банк будет брать на себя меньше риска или более точно просчитывать принимаемые риски и их последствия. Хотя риск-менеджеры могут быть профессионалами высокого класса, они представляют собой сотрудников, разрабатывающих инструменты, tool-makers, в терминах авторов, а не decision-makers.

Для того чтобы риск-менеджмент стал важной частью процесса принятия стратегических решений в банке, и исполнительные директора прислушивались к мнению риск-менеджеров, необходим определенный уровень риск-культуры в кредитном учреждении. Риск-культура должна стать ключевым компонентом, важным элементом общего пространства организационной активности. Этот вывод Холла и его коллег перекликается с идеей креативного подхода к риск-менеджменту, выдвинутого двумя годами ранее {Huber, 2013).

Эмпирическое исследование около 300 компаний финансового сектора Австралии за период 2006—2008 гг. наглядно продемонстрировало необходимость координации между риск-менеджментом и прочими структурными подразделениями банка, в частности, комиссии по вознаграждениям {Ngoc Bich Тао and Huchinson, 2013). Проблема управления кредитным учреждением на фоне асимметричной информации заключается в том, что цель деятельности комиссии по вознаграждениям — создание такого контракта для менеджеров банка, который снижал бы их неприятие риска, стимулируя сотрудников брать на себя весь необходимый риск для максимизации доходов акционеров и инвесторов — вступает в конфликт с задачей риск-менеджмента — воздерживать работников от взятия на себя дополнительного риска. Таким образом, комиссия по вознаграждениям выступает за максимизацию рискованных операций, в то время как управление рискменеджмента придерживается правила минимизации риска.

Разделение директоров банка по комитетам усиливает информационную асимметрию и обостряет конфликт интересов внутри кредитного учреждения. Когда же, как показала практика, директора входят одновременно и в состав комиссии по вознаграждениям и в комитет риск-менеджмента, они видят картину с риском и доходностью в целом, что помогает преодолеть разногласия, смягчить информационные проблемы и найти оптимальный баланс между разными целями, выбрав эффективный вариант риска.

Совместная деятельность директоров способствует внутренней координации и выступает в качестве благоприятного сигнала для рынка ценных бумаг (Klein, 2002; Lanx and Laux, 2009; Certo, 2003; Reeb, 2003). Еще лучше, если риск-менеджер непосредственно входит в состав совета директоров банка (Wu and Wu, 2014).

О важности риск-культуры говорит и такой факт. Делаются попытки сконструировать некий индекс измерения риска внутри компании (risk metrics index), который оценивал бы внутреннюю риск-культуру банка и взаимосвязь риск-культуры с его прибыльностью. Например, для китайских банков (Matthews, 2013). Лучшее внутреннее управление на основе более эффективной риск-культуры, как показывает финансовая история США 2002—2009 гг. на примере более 800 финансовых институтов, в том числе 539 банков (Zagorchev and Gao, 2015), ведет к смягчению информационной асимметрии и снижению рисковой активности, снижая стимулы кредитных учреждений брать на себя чрезмерные риски.

Ставится также вопрос о необходимости разработки новых инструментов риск-менеджмента, которые отражали бы новые реалии глобализации и цифровой эры (Constantinescu et ah, 2014). Традиционные механизмы контроля капитала, нормативов центрального банка, карты риска и стресстестирования оказываются ограниченными и не могут обеспечить адекватное понимание риска в банке (Rossignolo et al., 2014).

Итак, в настоящее время в банках всего мира наблюдается тенденция к поиску новой модели риск-менеджмента. Ключевые компоненты данной модели можно очертить следующим образом: прозрачность; риск-культура; информационные технологии.