Формирование организационной культуры и ее изменения

Начала организационной культуры обычно усматриваются в решении создать новое предприятие. С течением времени, а иногда сравнительно быстро возникает целая группа единомышленников, разделяющих основные идеи основателя. Когда имеющиеся материальные средства позволяют осуществить официальное рождение новой организации, начинает формироваться ее история и закладываются основы ее культуры. Э. Шейн выделяет три стадии в развитии организационной культуры^[1].

На первой из них, когда организация создается и только начинает расти, первоначальный импульс к образованию культуры может исходить от основателей с целью противодействия внешним препятствиям. При этом организационная культура выступает в качестве своеобразного способа мобилизации внутренних сил на основе единого группового сознания.

Вторая стадия представляет собой переход к среднему возрасту организации, ее взросление. Организацией управляет уже второе, третье или даже четвертое поколение менеджеров. Возникают проблемы преемственности власти, которые тесно связаны с культурой данной организации. На этой стадии возникает противоборство консерваторов, которым импонирует культура основателей, и радикалов, стремящихся ее изменить. Старая культура подвергается некоторой эрозии вплоть до ослабления чувства организационной общности. На этой стадии существует возможность трансформации основ культуры. Рост и обновление организации могут приводить к постепенным изменениям ее культуры, носящим позитивный характер. В то же время развитие организации неизбежно приводит к возникновению влиятельных субкультур, не способствующих интеграционным процессам в сфере корпоративного самосознания.

Третья стадия — период организационной зрелости, которая порой наступает в тот момент, когда организация больше не может расти по ряду причин. На этой стадии большинство проявлений старой культуры уже начинает тормозить возможную перестройку организации. Многих работников устраивает привычный ход вещей, и они не склонны ни к каким переменам. Теперь организацию могут спасти лишь эффективные менеджеры-реформаторы с жесткими мерами. Потребность в изменениях организационной культуры, как правило, вызывается существенной для данной организации трансформацией окружающей среды. Чтобы адаптироваться к ней, той или иной организации приходится пересматривать ряд сторон своей деятельности, в том числе особенности укоренившейся культуры.

Итак, стадия зрелости с неизбежностью несет в себе зерна упадка, но именно лидеры организации, как отмечает Шейн, начинают процесс спасительных изменений. Они побуждают работников согласиться с необходимостью дальнейших преобразований и начать нелегкий для многих процесс соответствующего переобучения. Считается, что при наличии у руководителей организации видения ее нового состояния можно убедить ее членов в потенциальной возможности конструктивных изменений.

На каждой стадии развития организационной культуры необходима своя методика осуществления изменений. Приведем основные элементы, подлежащие реализации в подобных случаях, по данным Шейна. (Он отмечает, что, хотя они представлены здесь последовательно, можно осуществлять их одновременно):

• 1) миссия и стратегия организации: ее главные задачи и функции;
• 2) цели, определяемые основной миссией организации;
• 3) средства достижения целей;
• 4) оценка развития;
• 5) стратегии восстановления организации при ее отклонении от цели.

При этом Шейн считает изменение организационной культуры трудной задачей, часто возникающей перед руководителями, которые в свое время уже создали укоренившуюся сильную культуру.

Американские специалисты в области менеджмента Р. Олдаг и Л. Кузухара приводят следующие рекомендации для лидеров, стремящихся к изменению культуры организации^[2].

• 1. Попробуйте понять культуру сегодняшнего дня. Трудно проложить курс, не зная, где вы находитесь сейчас. Точно так же было бы безрассудством попытаться изменить культуру, не понимая прежде всего современной культуры.
• 2. Осуществляйте изменения в подходящий момент. Изменения культуры, по всей вероятности, должны быть успешны тогда, когда, подобно любым другим изменениям, в них ощущается потребность. Это может происходить тогда, когда возникает проблема, соответствующая возможность или изменившиеся обстоятельства.
• 3. Дорожите разнообразием. Нам известно о том, что потеря экологического разнообразия может лишить нас ряда возможностей, поскольку оно несет в себе определенный потенциал. Точно так же организация с множеством различных субкультур может иметь лучшие шансы для успешного изменения. Вместо того чтобы начинать с ликвидации тех или иных субкультур, организации могут отобрать те, которые лучше подходят с точки зрения желаемой культуры, заботиться о них и распространять их в организации. Следует поддерживать тех работников, которые противятся старой культуре и имеют более подходящие предложения по этому поводу.
• 4. Поймите причины сопротивления изменению культуры. Люди сопротивляются изменениям по многим причинам, таким как страх перед неизвестностью, угрозы личной безопасности, власти и влиянию, привычки, недостаток доверия, разрушение социальных связей. Необходимо выявлять источники сопротивления изменениям культуры и бороться с ними.
• 5. Осознайте важность осуществления соответствующих действий. Многие попытки проведения изменений не удались из-за ошибок в предпринимаемых действиях. Изменения ради изменений не приведут к желаемому успеху. Для осуществления изменений необходимо не только наличие адекватных человеческих и финансовых ресурсов, но и соответствующая мотивация тех, кто отвечает за это. Изменения невозможны, если менеджмент на высшем уровне не поддерживает явно данные изменения культуры.
• 6. Используйте соответствующие культурные формы. Соответствующее использование символов, ритуалов, историй и других культурных форм может способствовать изменениям культуры. Например, менеджеры могут взять на вооружение такие символические средства, как присутствие своих работников на собраниях, посвященных изменениям, что связано с затратами времени по поводу провозглашаемых ценностей. Эти ритуалы можно модифицировать, чтобы соединить их с новыми ценностями. Так, новые ритуалы могут представлять собой сочетание старого и нового. Можно опубликовать материалы, направленные на подкрепление изменений.
• 7. Отведите на всю эту работу некоторое время. Изменение организационной культуры — дело трудное и требующее затрат времени. При этом почти всегда встречается сопротивление. Те, кто воздерживается от изменений, быстро укажут на проблемы, возникающие в течение этого процесса, на очевидные затраты и туманные перспективы. Однако необходимо сосредоточить свое внимание на конечных целях и признать, что на их достижение нужно время. Повсеместные совершенствования организаций могут занимать от пяти до десяти лет.

Приведем на рис. 12.1 модель, обобщающую основные шаги, связанные с изменением организационной культуры^[3].

Главная проблема, возникающая перед многими менеджерами, состоит в том, каким образом изменить существующую культуру фирмы, чтобы новая культура лучше поддерживала миссию, цели и стратегию этой организации. По мнению авторов данной модели, здесь представлены основные этапы изменения организационной культуры в желаемом для менеджмента направлении. Однако здесь необходимо иметь в виду, что чем глубже внедрена культура, тем труднее се изменить.

Рис. 12.1. Модель изменения организационной культуры (по Р. Олдагу и Л. Кузухара).

• [1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство.
• [2] Aldag R.J., Kuzuhara L. W. Organizational Behavior and Management. An Integrated Skills Approach.
• [3] Aldag R.J., Kuzuhara L. W. Organizational Behavior and Management. An Integrated Skills Approach. P. 359.