Анализ продаж и ассортимента

Анализ продаж и ассортимента предполагает проведение:

• • анализа объема продаж и прибыльности товарной линии в динамике;
• • анализа рентабельности ассортиментной группы;
• • анализа зависимости продаж от различных факторов (сезонного, временого, стоимости и т. д.);
• • анализа структуры товарной номенклатуры относительно фаз жизненного цикла;
• • АВС-анализа;

а также составление рыночного профиля товарной линии.

Рассмотрим в вкратце вышеуказанные виды анализа.

Анализ объема продаж и прибыльности товарной линии (табл. 9.13, 9.14) проводится по следующим направлениям:

• • анализ общего объема продаж за 3—5 лет в натуральном и стоимостном выражении;
• • анализ реализации по отдельным продуктам;
• • определение процента от общего объема продаж и общей прибыли,

приходящегося на отдельное наименование продукции.

Таблица 9.13

Динамика товарооборота по основным товарным группам, руб.

Таблица 9.14

Динамика прибыли по основным товарным группам.

Анализ рентабельности ассортимента основан на определении и сравнении показателей рентабельности, как товарной единицы, так и группы товаров. На основе этого показателя определяют эффективность и целесообразность производства продукта.

Анализ продаж is зависимости от времени предполагает изучение изменения валового объема продаж в течение суток, недели, месяца, времени года (табл. 9.15, 9.16).

Таблица 9.15

Анализ структуры объемов заказов в течение суток.

Таблица 9.16

Анализ структуры объемов заказов в течение недели/месяца

Аналогично следует проводить анализ продаж в зависимости от времени работы и дней недели.

Для анализа структуры товарной номенклатуры относительно этапов жизненного цикла (ЖЦТ) определяют доли товарных единиц/ групп в общем объеме продаж/прибыли в зависимости от фазы ЖЦТ. Разность между долями продукции, находящейся на стадии внедрения и спада, должна быть положительной, а доля продукции, находящейся на стадиях роста и зрелости, — не менее 2/3 (табл. 9.17).

Таблица 9.17

Структура товарной номенклатуры относительно фаз ЖЦТ

На основании полученной информации предприятие осуществляет замену устаревших товаров и разрабатывает политику, обеспечивающую получение устойчивых доходов от инновационной деятельности.

Пример

Товарный «микс» предприятия состоит из 13 марок, находящихся на различных стадиях ЖЦТ (табл. 9.18). Определим структуру товарной номенклатуры.

Таблица 9.18

Структура номенклатуры предприятия относительно стадий ЖЦТ

Разность долей видов продукции, находящихся на первой и четвертой стадиях, положительна и имеет тенденцию к росту, что указывает на обновление ассортимента. Однако в номенклатуре предприятия отмечается тенденция к уменьшению количества товаров, находящихся на стадии роста, что в конечном итоге приведет предприятие к ситуации, в которой отсутствует возможность замены устаревающей продукции. Причиной такого явления может быть недостаточное инвестирование товаров, находящихся на стадии внедрения.

Доля продукции, находящейся на стадии зрелости, достаточно высока, что является хорошим показателем для активизации инвестиционной деятельности.

ABC-анализ продаж также проводится как для отдельных продуктов, так и для товарных линий^[1].

Данными для этого анализа могут быть товарооборот, выраженный в денежных единицах, и вклад в покрытие затрат (ВПЗ), который представляет собой выручку, полученную от продажи, за вычетом переменных издержек. На основании данных показателей строится график с определением положения каждого сегмента (рис. 9.5).

Рис. 95. АВС-анализ Напомним, что сущность ABC-анализа состоит в группировке объектов с точки зрения их весомости:

• группа, А — продукты, расположенные в правом верхнем углу графика на рис. 9.5 (высокий объем продаж и высокий вклад в покрытие затрат).

Рекомендуемая стратегия — дифференциация рынка, с осуществлением инновации системы маркетингового сопровождения товара;

• • группа В — продукты, расположенные в середине графика (относительно высокий объем продаж и относительно невысокий вклад в покрытие затрат). Рекомендуемая стратегия — модификация товара с использованием вариации параметров товара;
• • группа С — продукты, расположенные в левом нижнем углу графика (низкий объем продаж и низкий вклад в покрытие затрат). Рекомендуемая стратегия — элиминация, постепенное выведение товара с рынка.

На основании ABC-анализа ставится диагноз и разрабатываются предложения относительно ассортимента.

Портфельный анализ рассматривается и как способ получения информации об ассортиментной политике предприятия, и как определяющий фактор при выборе корпоративной стратегии. Теоретической базой портфельного анализа являются: концепция жизненного цикла товара, концепция кривой обучения.

Для составления рыночного профиля товарной линии строится карта, аналогично конкурентной карте рынка, показывающая размещение товарной линии компании и конкурентов, на основании чего фирма в дальнейшем разрабатывает товарные стратегии.

Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что каждый товар имеет определенный период рыночной устойчивости и «живет» на рынке определенное время. Через какое-то время он вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым товаром. Использование дайной концепции позволяет предприятию учитывать все основные изменения, происходящие с товаром на рынке, и принимать эффективные маркетинговые решения.

В табл. 9.19 представлены решения предприятия в зависимости от этапов жизненного цикла товара.

Таблица 9.19

Решения предприятия в зависимости от этапов жизненного цикла товара¹

¹ По материалам курсов повышения квалификации в рамках российско-британской инициативы подготовки преподавателей. Составитель: «ЮПЕСИА ЛТД».

При определении товарной стратегии маркетинга важными факторами, требующими учета, являются темпы роста объемов продаж продукции на рынке и соответствующая доля рынка. Для диагностики данных факторов используется матрица «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ), в рамках которой выделяются требующие применения определенных стратегий четыре типа производств (рис. 9.6):

• • «звезды»:
  • — лидеры быстрорастущих рынков,
  • — высокий темп роста продаж,
  • — значительная прибыль,
  • — для финансирования роста необходимы значительные инвестиции,
  • — обычно переходят в категорию дойных коров;
• • «трудные дети»:
• — начальная точка большинства выпускаемых продуктов на рынке,
• — высокий темп роста продаж,
• — большие потребности в финансировании,
• — низкий коэффициент прибыльности;
• • «дойные коровы»:
  • — лидеры рынков,
  • — низкие темпы роста продаж,
  • — прибыльный продукт, имеющий высокую рентабельность,
  • — приносят больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке;
• • «собаки»:
• — достаточно большое число продуктов являются малоприбыльными,
• — высокая себестоимость,
• — обычно имеют низкий коэффициент прибыльности,
• — крайне ограниченные возможности роста, так как рынок не развивается.

Относительная доля рынка Рис. 9.6. Матрица БКГ: рост/доля рынка

На осях матрицы расположены показатели темпа роста рынка (среднегодовой) и относительной доли рынка, отражающие долю рынка продукта или СБЕ (стратегической бизнес-единицы) относительно наиболее крупного конкурента. Размер окружности указывает на объем продаж. По мнению «Бостон Консалтинг Групп», положение СБЕ в ячейках указывает на движение наличности фирмы.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется отношением доли рынка рассматриваемого бизнеса к доле рынка крупнейшего конкурента.

Менеджеры могут использовать матрицу БКГ для осуществления классификации каждого отдельного продукта с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. Кроме того, портфельный анализ позволяет рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента продукции) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения его доли на конкретном рынке.

Таким образом, используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль, но сравнению с конкурентами, и, во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

Пример^[2]

Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности, информация для которого представлена в табл. 9.20.

Таблица 9.20

Информация для построения матрицы БКГ

Матрица БКГ для оценки портфеля деятельности предприятия представлена на рис. 9.7.

Рис. 9.7. Матрица БКГ по данным табл. 9.20

Вывод: положение предприятия относительно устойчивое: количество «звезд» и «дойных коров» равно. Следует обратить внимание на СБЕ Е и принять стратегическое решение в этом направлении.

Матрица БКГ используется при решении комплексных вопросов стратегического распределения ресурсов, однако анализ позиции СБЕ не позволяет четко определить стратегические цели предприятия, поэтому McKinsey&Co и General Electric была разработана более совершенная модель — матрица Мак-Кинзи, которая основывается на категориях рыночной привлекательности и конкурентной позиции.

Для определения эффективности бизнеса при разработке матрицы МакКинзи используются следующие критерии: рыночная доля, темп роста доли, возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ, репутация марки, эффективность продвижения, эффективность производства.

После определения нужных критериев устанавливается степень значимости для каждого из них. Далее каждый фактор привлекательности рынка и конкурентоспособности товара оценивается по пятиили десятибалльной шкале и умножается на весовой коэффициент фактора, а произведения суммируются. Затем данные переносятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной.

Пример

Предприятие розничной торговли проводит анализ ассортимента, используя матрицу Мак-Кинзи. Данные для построения матрицы представлены в табл. 9.21.

Таблица 9.21

Информация для построения матрицы Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи для оценки портфеля деятельности фирмы представлена на рис. 9.8. Анализируемые товарные линии отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значений. Каждый кружок соответствует занимаемой бизнес-позиции на некотором рынке (обозначается цифрами, выделенными курсивом).

Рис. 9.8. Матрица Мак-Кинзи для оценки портфеля предприятия розничной торговли

Вывод: следует сконцентрировать усилия на поддержании товарных линий 2 и 4, относящихся к категории «звезда». Негативным моментом является отсутствие товарных линий категории «дойная корова», что отрицательно скажется на возможности активизировать инвестиционную деятельность в отношении линии 1. Следует обратить особое внимание на линии 3 и 5 и оценить вероятность их дальнейшего присутствия в бизнес-портфеле.

• [1] В параграфе 6.4 было рассмотрено применение ABC-анализа на примере управленияскладскими запасами, однако спектр его использования гораздо шире.
• [2] Кузьмина Е. Е., Шаляпина Н. М. Планирование маркетинга.