Формирование финансовой стратегии страховщика

Стратегия (от древнегреч. cxpaxriyia — искусство полководца) — общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся главной для управления на данный момент и в дальнейшем корректируемой под изменившиеся внешние условия. Помимо знаний о стратегии, стратег должен обладать даром личностных качеств, таких как смекалка, выдержка (устойчивое движение к цели), гибкость ума (своевременность генерации и принятия решения). Стратегия относится к области практической деятельности, поэтому о стратегии говорят как об искусстве. Стратегию называют инструментом, а стратега — творцом. Личность и искусство стратега являются важными, а порой и главными элементами стратегии.

Хотя термин «стратегия» имеет военное происхождение, в последние годы он активно применяется в бизнесе и вошел в состав терминологии управления в целом. По мнению профессора Г. Б. Клейнера, термином «стратегические решения» следует обозначать решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии, но при наличии сформулированной стратегии эти решения гораздо эффективней.

Для отнесения управленческих решений к стратегическим или тактическим следует классифицировать процессы, из которых складывается деятельность компании. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие в страховой организации, можно разделить на две группы:

• 1) использования имеющегося потенциала для продажи страховых услуг и урегулирования убытков, оказания дополнительных услуг страхователям и застрахованным, предусмотренных договором страхования (текущая деятельность);
• 2) наращивания и модернизации потенциала компании (развитие).

Стратегия развития — это совокупность главных целей и основных путей и средств их достижения, объединенных стратегическим планом. Сфера приоритетов компании должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегий практически невыполнима.

Важным принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов и путей достижения стратегической цели. Учитывая факторы риска и неопределенность изменений во внешней среде, выбирать единый способ реализации стратегии развития нецелесообразно и практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Финансовая стратегия — это генеральный план действий компании, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности компании и включающий:

• • планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;
• • оптимизацию основных активов и пассивов;
• • распределение прибыли.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании уже рассмотренных инструментов финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование, ценообразование, финансовый контроль и пр.) и рынка финансовых услуг.

Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии развития бизнеса, поэтому она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, общая стратегия бизнеса должна учитывать национальную стратегию развития отрасли. В России не раз принимали стратегию развитию страхования и страховой деятельности, но, к сожалению, ни одна из них не была полностью выполнена вследствие возникновения непредвиденных кризисных явлений в национальной экономике.

В последней, но счету Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года (далее — Стратегия), утвержденной распоряжением Правительства РФ от 22 июля 2013 г. № 1293-р, предусмотрено создание условий, которые обеспечивали бы развитие добровольных видов страхования, взаимного страхования, а также новых подходов к страхованию, позволяющих удовлетворить массовую потребность в страховых услугах. Однако в связи с экономическим кризисом решение предусмотренных задач замедлилось, а сама Стратегия утратила актуальность и нуждается в пересмотре с учетом реальной экономической ситуации.

Основной целью Стратегии было указано комплексное содействие развитию страховой отрасли, в частности превращение ее в стратегически значимый сектор экономики России, обеспечивающий повышение экономической стабильности общества; повышение социальной защищенности граждан и снижение социальной напряженности в обществе путем проведения эффективной страховой защиты имущественных интересов граждан и хозяйствующих субъектов; привлечение инвестиционных ресурсов в экономику страны.

Для достижения поставленной цели Стратегия предполагалось решение следующих задач:

• • создание условий, обеспечивающих развитие добровольных видов страхования, взаимного страхования, новых подходов к страхованию, направленных на удовлетворение массовой потребности в страховых услугах;
• • повышение инвестиционной привлекательности и формирование добросовестной конструктивной конкуренции, обеспечивающей качество страховых услуг и эффективность страховой деятельности;
• • обеспечение баланса интересов между страховщиками, страховыми посредниками и страхователями (выгодоприобретателями), выработка мер

но повышению качества предоставляемых страховщиками услуг в целях защиты прав потребителей страховых услуг, а также повышение их ответственности при выборе и организации способов страховой защиты и исполнении условий договоров страхования;

• • сокращение предпосылок для возникновения споров между страховщиками и потребителями их услуг;
• • создание эффективных механизмов досудебного урегулирования споров, в частности института страхового омбудсмена;
• • расширение сферы деятельности участников и субъектов страхового дела при обеспечении гарантий защиты прав потребителей их услуг.

Однако до настоящего времени эти задачи не решены. Основное значение для развития страхового бизнеса получило предусмотренное ч. III Стратегии повышение эффективности форм и методов государственного контроля и надзора за субъектами страхового дела и обеспечения их финансовой устойчивости, в частности:

• 1) совершенствование механизмов проверки соискателя лицензии на соответствие лицензионным требованиям при подаче заявления на выдачу лицензии на осуществление страховой деятельности (дополнительных видов страхования);
• 2) внедрение в деятельность органа страхового надзора методов оперативного мониторинга и оценки финансовой устойчивости страховщиков с применением систематизированного перечня показателей, характеризующих их финансовое положение на основе отчетности страховщиков, оперативно представляемой в орган страхового надзора и анализируемой, в частности с применением средств автоматизации;
• 3) повышение эффективности и оперативности контроля за деятельностью субъектов страхового дела, осуществляемого на основе представляемой ими в орган страхового надзора бухгалтерской и иной отчетности, переход к контролю на основе отчетности, составленной по международным стандартам финансовой отчетности;
• 4) определение механизмов и способов осуществления контроля за исполнением страхователями обязанности по заключению договоров страхования и взысканию необоснованно сбереженных сумм в связи с неисполнением этой обязанности;
• 5) совершенствование регулирования вопросов проведения проверок субъектов страхового дела, определение видов и форм проверок, оснований для проведения проверок, периодичности и продолжительности проверок, порядка принятия решений о проведении проверок субъектов страхового дела, оформления результатов проверок и доведения их до субъектов страхового дела;
• 6) развитие и расширение иных форм и методов государственного страхового надзора, в том числе направленных на повышение ответственности страховщика за необоснованное сбережение сумм в связи с неисполнением обязательств, возложенных на него в силу закона.

Предусмотренные Стратегией формы и методы надзора были разработаны, введены в надзорную практику Банком России в 2013—2016 гг. и оказали значительное влияние на страховой рынок. Основную часть этих новаций мы уже рассмотрели, остальные рассмотрим в этой и следующих главах.

При осуществлении стратегического планирования следует сбалансировать цели и интересы всех участников страхового дела. У каждого из них есть свой собственный профиль стратегической цели — набор желаемых параметров деятельности. Отдельные участники имеют не просто существенно различающиеся, но зачастую изначально противоречащие друг друг}' цели. К примеру, у собственников, топ-менеджмента и персонала принципиально разные приоритеты в распределении прибыли, а у служб андеррайтинга и продаж — диаметрально противоположные позиции по тарифной политике и т. п. При этом у всех участников страхового дела интересы обычно совпадают лишь по двум позициям: финансовая устойчивость компании и наличие стратегического менеджмента как основы конкурентоспособности страховщика.

Совместить в процессе стратегического планирования все эти разнообразные интересы — важная и непростая задача. Суть ее сводится к тому, чтобы сгруппировать сходные интересы этих лиц, способствующие достижению стратегической цели, и нейтрализовать препятствующие ей интересы, определив общие задачи, возникающие проблемы и принципы рационального использования ресурсов.

В современных условиях, сложившихся на российском страховом рынке, стратегическое планирование должно предусматривать расширение страховой деятельности прежде всего в направлении наиболее экономически привлекательных видов страхования при условии сохранения платежеспособности страховой компании. Гармоничное сочетание этих противоречивых требований достигается за счет системного управления бизнес-процессами, финансами и кадрами страховой компании.

Эти обстоятельства позволяют рассмотреть лишь общие принципы построения и реализации финансовой стратегии страховой компании, пригодные для различных стратегических целей. Структура и основные инструменты реализации финансовой стратегии страховщика показаны на рис. 6.1.

Основная проблема во внедрении стратегического управления — это недостаток взаимодействия между стратегическими целями, политиками бизнес-подразделений и индивидуальными планами операционных подразделений и сотрудников, а также несогласованность стратегического планирования с процессом бюджетирования.

Учитывая эти проблемы, организация стратегического управления разбивается на два крупных блока:

• 1) долгосрочный стратегический план с разбивкой по годам;
• 2) годовые планы по бизнес-подразделениям, отделам, персоналу.

Долгосрочный план представляет собой стратегическое видение развития страховой компании на ближайшие три-пять лет и разрабатывается на основе результатов стратегического маркетинга и моделирования финансовых показателей страховщика, (они будут рассмотрены далее). В качестве внешних факторов учитываются: макроэкономические показатели, прогноз развития страхового рынка, данные о конкурентах компании.

На базе этих факторов выстраивается ряд стратегических целей страховой компании: доля рынка, планы по страховым продуктам, план развития региональной сети, клиентская база, агрегированный бюджет страховой компании. Обычно рассматривается несколько сценариев развития, обязательно оптимистический и пессимистический варианты. Общая схема разработки долгосрочного стратегического плана показана на рис. 6.2.

Рис. 6.1. Примерная структура финансовой стратегии и ее основное содержание Применение этой схемы для стратегии развития и стратегии выживания отличается широтой охвата и детализацией прогнозов макроэкономических показателей и развития страхового рынка на территории и планами развертывания (свертывания) инфраструктуры компании по точкам продажи и урегулирования убытков.

После разработки долгосрочного плана необходимо детализировать заложенные в нем на ближайший год стратегические цели до уровня конкретных политик, оперативных планов и задач по подразделениям в соответствии с бизнес-процессом — вплоть до должностных инструкций ключевых специалистов, а также прописать распределение (делегирование) полномочий и ответственности по всей организационно-штатной структуре компании.

Рис. 6.2. Примерная схема разработки долгосрочного плана страховой.

компании Внедрение стратегического управления возможно как собственными силами, так и при помощи внешних консультантов. Задача внешних консультантов заключается в обеспечении методологической поддержки проекта, в организации и проведении стратегических сессий, повышении квалификации специалистов компании, привнесении в процесс разработки лучшей практики отечественных и западных страховых компаний. Отметим, что в любом случае в компании необходимо сформировать группу стратегического планирования, на которую следует возложить ответственность за разработку стратегии.